Feedback geben ist für viele Führungskräfte eine große Herausforderung. Oft schwingen Emotionen mit, die das Feedback und daraus resultierende Lernprozesse unmöglich machen. Deshalb fallen Feedback-Gespräche auch häufig unter den Tisch – sogar die negativen. Dabei wäre es eigentlich so einfach …
Vielen Führungskräften sind Gesprächsmodelle für Feedback unbekannt und ungeübt. Die WWW-Methode oder das Modell der Gewaltfreien Kommunikation kennen viele nicht und haben deshalb keine verlässliche Struktur, um wirksam Feedback zu geben. Dabei ist das WWW-Modell wirklich sehr einfach: Beschreiben Sie, was Sie wahrgenommen haben, sagen Sie, wie das (auf Sie) gewirkt hat und bitten Sie den Mitarbeitenden um ein anderes, angepasstes und möglichst konkretes Verhalten oder (bei positivem Feedback) um Fortsetzung und Verstärkung des Verhaltens. Wenn man das ein paarmal geübt hat, geht es schnell in Routine über. Und Übemöglichkeiten gibt es in Ihrem Führungsalltag sicherlich genug.
Ich plädiere dafür, dass jede Führungskraft das WWW-Modell übt und darin sicher wird, Feedback zu geben. Kritiker merken jedoch an, dass in diesem Modell der Mitarbeitende überhaupt nicht gehört wird: Zu unserer Besprechung gestern Mittag bist Du erst um 14:07 Uhr erschienen. Wir mussten auf Dich warten. Bitte sei zukünftig pünktlich, damit wir gewissenhaft mit unseren knappen Zeit-Ressourcen umgehen können.
Der Mitarbeitende hatte keine Gelegenheit zu sagen, warum er zu spät war und dass es vielleicht sogar einen sehr wichtigen Grund gab, der außerhalb seines Einflusses lag. Im WWW-Modell kann er das aber nicht zur Sprache bringen.
Für ein erweitertes Feedback-Modell kann es in einigen Fällen oder Situationen hilfreich sein, den Mitarbeitenden (oder generell den Gesprächspartner) auch zu Wort kommen zu lassen. Doch das ist weniger einfach und erfordert eine erweiterte Kompetenz: Vorbehaltloses Zuhören. Also leichter gesagt, als getan, weil es neurobiologisch gar nicht geht. Es gibt aber einen Satz, der mir allerdings dabei sehr hilft: Jeder handelt nach seiner besten Option.
Kommt jemand zu spät zu einer Besprechung, dann handelt er nach seiner besten Option. Das hört sich erstmal nach einer zu einfachen, pauschalen Entschuldigung für jedwedes Verhalten an. Doch für mich nimmt das auch eine Menge Druck aus dem Feedback-Gespräch. Wenn ich davon ausgehe, dass es die beste Option war, möchte ich die Sicht des Gesprächspartners verstehen. Warum war es seine beste Option? Warum fielen andere Optionen durchs Raster? Welche Optionen hat der Gesprächspartner nicht gesehen oder warum hat er sie ausgeblendet? Jetzt setzt ein gemeinsames Verständnis ein.
Leadership Training
Wer in einer sich wandelnden Arbeitswelt erfolgreich führen will, muss Menschen verstehen. Wer wirksam Einfluss nehmen und Mitarbeitende motivieren will, muss wissen, wie sie denken und sich motivieren.. Das Wissen aus der Neurologischen Führung hilft, Mitarbeiter wirksam zu führen und überdurchschnittliche Erfolge zu realisieren.
In diesem Leadership Trainings lernen Sie, Menschen besser zu verstehen und die Neurologischen Grundprinzipien in den Führungsalltag zu integrieren.
Stephen R. Covey
schreibt in seinem Buch „Die sieben Wege der Effektivität„, dass man mehr Bereitschaft beim anderen erzeugt, den eigenen Argumenten zu folgen, wenn man zuvor den Versuch unternimmt, sie oder ihn zu verstehen: „Erst verstehen, dann verstanden werden“. Das bedeutet nicht, mit seiner Sichtweise einverstanden zu sein. Wenn er sich aber äußern darf, seine Gründe und Sichtweise nennen kann und damit auch ernst genommen wird, ist er eher bereit unseren Argumenten und unserem Wunsch zu folgen.
Es kann für ein zukünftig sehr konstruktives Miteinander förderlich sein, Handlungsoptionen zu besprechen. Das erweitert den Handlungsraum für beide Parteien. Schließlich lassen sich aus den Handlungsoptionen sehr gute Lösungen ableiten, die in der Regel für beide Parteien akzeptabel und hilfreich sind.
Darüber hinaus lernen wir bei solchen Gesprächen auch die innere Landkarte des Mitarbeitenden besser kennen und können Verhaltensweisen und Motive viel besser einordnen und konstruktiver im Führungsalltag nutzen. Damit ist Ihnen und Ihrem Mitarbeitenden gedient.
Prozessorientierung ist Standard der Industrialisierung. Zukünftig brauchen wir Resultatsorientierung.
Nervt es Sie auch, wenn Mitarbeiter unmotiviert oder gar destruktiv sind? Lassen sich einige kaum bewegen? Bleiben Ihre Mitarbeiter weiter hinter Ihrem Leistungsanspruch zurück? Und haben Sie schon alles ausprobiert, und nichts half? Wann haben Sie das letzte Mal etwas Neues gelernt, das mit Ihrem Job nichts zu tun hatte? Meine Erfahrung lehrt, dass dies
In einer aktuellen Spezial-Ausgabe des Harvard Business Manager geht es ausführlich um das Thema „Mut“. Zu diesem Thema wurden 25 unterschiedliche Führungskräfte befragt. Mut wird auf der Titelseite als die wichtigste Eigenschaft von Führungskräften bezeichnet. Ich möchte den Begriff aus neurologischer Sicht betrachten. Mut braucht es, wenn wir die Komfortzone verlassen. Als ich das erste
Konformität der Motivation – Ist Ihr Mitarbeiter gehorsam oder renitent? – Wie gehen Sie am besten mit ihm um, wenn Sie Aufgaben delegieren?
Vor einigen Jahren erlebte ich im Rahmen eines Beratungsprojektes eine sehr dramatische Situation: Aufgrund einer Fehlinterpretation hatte man den Vertriebsaußen- und -innendienst zusammengefasst und so für eine Fehlbesetzung gesorgt. Die Mitarbeiter mussten sowohl alle innendienstlichen Aufgaben, als auch Verkaufsaktivitäten beim (potenziellen) Kunden durchführen. Auch die Kaltakquise gehörte dazu. Schlagartig tauchten schwerste Erkrankungen auf und die
Das Mitarbeitergespräch ist oft eine lästige Pflicht. Wir zeigen, wie Sie dieses Gespräch exzellent führen.
Wie motivieren sich Menschen? – Wir wählen im Recruiting-Prozess Menschen nach Ausbildung und Erfahrung aus. Auch versuchen wir weitere Kompetenzen zu ergründen, meist Softskills, können das jedoch immer nur vergangenheitsbezogen. Wie wäre es aber, wenn wir für die Zukunft prognostizieren könnten, wie sich die Bewerber motivieren? Marcus Buckingham und Curt Coffman haben in einer über
Verfolgt man die Management-Literatur nur oberflächig, so könnte der Eindruck entstehen, dass Agilität DIE Form zukunftsfähiger Führung ist. In zahlreichen Gesprächen der jüngeren Zeit konfrontierten mich einige Unternehmen und Führungskräfte mit der Bitte, sie dabei zu begleiten, Agilität einzuführen. Der Grund für den Unterstützungsbedarf ist immer, dass die Organisation scheinbar zu starr für Agitlitä sei.
Wie Sie attraktive Stellenanzeigen gestalten, die magisch interessante Bewerber anziehen, die nicht nur können, sondern auch wollen.
Impulse für exzellente Führungskräfte.
Sofern Sie Ihre Datenschutzeinstellungen ändern möchten z.B. Erteilung von Einwilligungen, Widerruf bereits erteilter Einwilligungen klicken Sie auf nachfolgenden Button.
Einstellungen
