Feedback geben ist für viele Führungskräfte eine große Herausforderung. Oft schwingen Emotionen mit, die das Feedback und daraus resultierende Lernprozesse unmöglich machen. Deshalb fallen Feedback-Gespräche auch häufig unter den Tisch – sogar die negativen. Dabei wäre es eigentlich so einfach …
Vielen Führungskräften sind Gesprächsmodelle für Feedback unbekannt und ungeübt. Die WWW-Methode oder das Modell der Gewaltfreien Kommunikation kennen viele nicht und haben deshalb keine verlässliche Struktur, um wirksam Feedback zu geben. Dabei ist das WWW-Modell wirklich sehr einfach: Beschreiben Sie, was Sie wahrgenommen haben, sagen Sie, wie das (auf Sie) gewirkt hat und bitten Sie den Mitarbeitenden um ein anderes, angepasstes und möglichst konkretes Verhalten oder (bei positivem Feedback) um Fortsetzung und Verstärkung des Verhaltens. Wenn man das ein paarmal geübt hat, geht es schnell in Routine über. Und Übemöglichkeiten gibt es in Ihrem Führungsalltag sicherlich genug.
Ich plädiere dafür, dass jede Führungskraft das WWW-Modell übt und darin sicher wird, Feedback zu geben. Kritiker merken jedoch an, dass in diesem Modell der Mitarbeitende überhaupt nicht gehört wird: Zu unserer Besprechung gestern Mittag bist Du erst um 14:07 Uhr erschienen. Wir mussten auf Dich warten. Bitte sei zukünftig pünktlich, damit wir gewissenhaft mit unseren knappen Zeit-Ressourcen umgehen können.
Der Mitarbeitende hatte keine Gelegenheit zu sagen, warum er zu spät war und dass es vielleicht sogar einen sehr wichtigen Grund gab, der außerhalb seines Einflusses lag. Im WWW-Modell kann er das aber nicht zur Sprache bringen.
Für ein erweitertes Feedback-Modell kann es in einigen Fällen oder Situationen hilfreich sein, den Mitarbeitenden (oder generell den Gesprächspartner) auch zu Wort kommen zu lassen. Doch das ist weniger einfach und erfordert eine erweiterte Kompetenz: Vorbehaltloses Zuhören. Also leichter gesagt, als getan, weil es neurobiologisch gar nicht geht. Es gibt aber einen Satz, der mir allerdings dabei sehr hilft: Jeder handelt nach seiner besten Option.
Kommt jemand zu spät zu einer Besprechung, dann handelt er nach seiner besten Option. Das hört sich erstmal nach einer zu einfachen, pauschalen Entschuldigung für jedwedes Verhalten an. Doch für mich nimmt das auch eine Menge Druck aus dem Feedback-Gespräch. Wenn ich davon ausgehe, dass es die beste Option war, möchte ich die Sicht des Gesprächspartners verstehen. Warum war es seine beste Option? Warum fielen andere Optionen durchs Raster? Welche Optionen hat der Gesprächspartner nicht gesehen oder warum hat er sie ausgeblendet? Jetzt setzt ein gemeinsames Verständnis ein.
Leadership Training
Wer in einer sich wandelnden Arbeitswelt erfolgreich führen will, muss Menschen verstehen. Wer wirksam Einfluss nehmen und Mitarbeitende motivieren will, muss wissen, wie sie denken und sich motivieren.. Das Wissen aus der Neurologischen Führung hilft, Mitarbeiter wirksam zu führen und überdurchschnittliche Erfolge zu realisieren.
In diesem Leadership Trainings lernen Sie, Menschen besser zu verstehen und die Neurologischen Grundprinzipien in den Führungsalltag zu integrieren.
Stephen R. Covey
schreibt in seinem Buch „Die sieben Wege der Effektivität„, dass man mehr Bereitschaft beim anderen erzeugt, den eigenen Argumenten zu folgen, wenn man zuvor den Versuch unternimmt, sie oder ihn zu verstehen: „Erst verstehen, dann verstanden werden“. Das bedeutet nicht, mit seiner Sichtweise einverstanden zu sein. Wenn er sich aber äußern darf, seine Gründe und Sichtweise nennen kann und damit auch ernst genommen wird, ist er eher bereit unseren Argumenten und unserem Wunsch zu folgen.
Es kann für ein zukünftig sehr konstruktives Miteinander förderlich sein, Handlungsoptionen zu besprechen. Das erweitert den Handlungsraum für beide Parteien. Schließlich lassen sich aus den Handlungsoptionen sehr gute Lösungen ableiten, die in der Regel für beide Parteien akzeptabel und hilfreich sind.
Darüber hinaus lernen wir bei solchen Gesprächen auch die innere Landkarte des Mitarbeitenden besser kennen und können Verhaltensweisen und Motive viel besser einordnen und konstruktiver im Führungsalltag nutzen. Damit ist Ihnen und Ihrem Mitarbeitenden gedient.
Generalisierung überwinden heißt auch Diversity zulassen und Verschiedenheit überwinden, gegen die Stereotypisierung unseres Gehirns.
Zusammengehörigkeit scheint auf Distanz in Gefahr zu geraten. Ich zeige Ihnen, wie Sie Verbundenheit auch auf Distanz aufrecht erhalten.
Verbundenheit in der Neurologische Führung ist gerade beim Führen auf Distanz und Mitarbeitern im Home Office erfolgsentscheidend.
Feedback & Würdigung gehören zusammen. Sonja Hollerbach ist Feedback-Expertin. Mit Ihr habe ich ein Interview geführt.
Würdigung und Feedback in der Neurologischen Führung stärkt die Mitarbeiter, lässt Feedback gelingen und entwickelt die Mitarbeiter.
Feedback in der Neurologischen Führung hat immer das Ziel, den Mitarbeiter zu stärken und wachsen zu lassen.
In Krisen besteht die Gefahr, dass Menschen, Familien oder Gesellschaften zusammenbrechen. Andere wachsen. Wie gehts das?
Die emotionale Bindung der Mitarbeiter entscheidet, ob sie motiviert sind und gesund bleiben. Diese Erkenntnis ist noch kaum in den Unternehmen angekommen.
Partizipation ist ein Grundprinzip der Neurologischen Führung, das zu hohem Engagement und Commitment der Mitarbeiter führt.
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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