Feedback geben ist für viele Führungskräfte eine große Herausforderung. Oft schwingen Emotionen mit, die das Feedback und daraus resultierende Lernprozesse unmöglich machen. Deshalb fallen Feedback-Gespräche auch häufig unter den Tisch – sogar die negativen. Dabei wäre es eigentlich so einfach …
Vielen Führungskräften sind Gesprächsmodelle für Feedback unbekannt und ungeübt. Die WWW-Methode oder das Modell der Gewaltfreien Kommunikation kennen viele nicht und haben deshalb keine verlässliche Struktur, um wirksam Feedback zu geben. Dabei ist das WWW-Modell wirklich sehr einfach: Beschreiben Sie, was Sie wahrgenommen haben, sagen Sie, wie das (auf Sie) gewirkt hat und bitten Sie den Mitarbeitenden um ein anderes, angepasstes und möglichst konkretes Verhalten oder (bei positivem Feedback) um Fortsetzung und Verstärkung des Verhaltens. Wenn man das ein paarmal geübt hat, geht es schnell in Routine über. Und Übemöglichkeiten gibt es in Ihrem Führungsalltag sicherlich genug.
Ich plädiere dafür, dass jede Führungskraft das WWW-Modell übt und darin sicher wird, Feedback zu geben. Kritiker merken jedoch an, dass in diesem Modell der Mitarbeitende überhaupt nicht gehört wird: Zu unserer Besprechung gestern Mittag bist Du erst um 14:07 Uhr erschienen. Wir mussten auf Dich warten. Bitte sei zukünftig pünktlich, damit wir gewissenhaft mit unseren knappen Zeit-Ressourcen umgehen können.
Der Mitarbeitende hatte keine Gelegenheit zu sagen, warum er zu spät war und dass es vielleicht sogar einen sehr wichtigen Grund gab, der außerhalb seines Einflusses lag. Im WWW-Modell kann er das aber nicht zur Sprache bringen.
Für ein erweitertes Feedback-Modell kann es in einigen Fällen oder Situationen hilfreich sein, den Mitarbeitenden (oder generell den Gesprächspartner) auch zu Wort kommen zu lassen. Doch das ist weniger einfach und erfordert eine erweiterte Kompetenz: Vorbehaltloses Zuhören. Also leichter gesagt, als getan, weil es neurobiologisch gar nicht geht. Es gibt aber einen Satz, der mir allerdings dabei sehr hilft: Jeder handelt nach seiner besten Option.
Kommt jemand zu spät zu einer Besprechung, dann handelt er nach seiner besten Option. Das hört sich erstmal nach einer zu einfachen, pauschalen Entschuldigung für jedwedes Verhalten an. Doch für mich nimmt das auch eine Menge Druck aus dem Feedback-Gespräch. Wenn ich davon ausgehe, dass es die beste Option war, möchte ich die Sicht des Gesprächspartners verstehen. Warum war es seine beste Option? Warum fielen andere Optionen durchs Raster? Welche Optionen hat der Gesprächspartner nicht gesehen oder warum hat er sie ausgeblendet? Jetzt setzt ein gemeinsames Verständnis ein.
Leadership Training
Wer in einer sich wandelnden Arbeitswelt erfolgreich führen will, muss Menschen verstehen. Wer wirksam Einfluss nehmen und Mitarbeitende motivieren will, muss wissen, wie sie denken und sich motivieren.. Das Wissen aus der Neurologischen Führung hilft, Mitarbeiter wirksam zu führen und überdurchschnittliche Erfolge zu realisieren.
In diesem Leadership Trainings lernen Sie, Menschen besser zu verstehen und die Neurologischen Grundprinzipien in den Führungsalltag zu integrieren.
Stephen R. Covey
schreibt in seinem Buch „Die sieben Wege der Effektivität„, dass man mehr Bereitschaft beim anderen erzeugt, den eigenen Argumenten zu folgen, wenn man zuvor den Versuch unternimmt, sie oder ihn zu verstehen: „Erst verstehen, dann verstanden werden“. Das bedeutet nicht, mit seiner Sichtweise einverstanden zu sein. Wenn er sich aber äußern darf, seine Gründe und Sichtweise nennen kann und damit auch ernst genommen wird, ist er eher bereit unseren Argumenten und unserem Wunsch zu folgen.
Es kann für ein zukünftig sehr konstruktives Miteinander förderlich sein, Handlungsoptionen zu besprechen. Das erweitert den Handlungsraum für beide Parteien. Schließlich lassen sich aus den Handlungsoptionen sehr gute Lösungen ableiten, die in der Regel für beide Parteien akzeptabel und hilfreich sind.
Darüber hinaus lernen wir bei solchen Gesprächen auch die innere Landkarte des Mitarbeitenden besser kennen und können Verhaltensweisen und Motive viel besser einordnen und konstruktiver im Führungsalltag nutzen. Damit ist Ihnen und Ihrem Mitarbeitenden gedient.
Mitarbeiterbindung lässt sich beeinflussen. So erhöhen Sie die Bindung und profitieren durch geringere Fluktuation und Weiterempfehlung als attraktiver Arbeitgeber.
Mitarbeiter entlasten mit der Aufgabeninventur bedeutet weniger Stress, mehr Kreativität und Freiraum für das Wichtige.
Fachkräftemangel ist inzwischen weit verbreitet. Immer mehr Unternehmen müssen Aufträge ablehnen, weil das geeignete Personal fehlt, wie das ZDF kürzlich berichtete (externer Link). Führungskräfte verweisen dann oft auf die allgemeine Situation, die Unternehmenspolitik oder dass potenzielle Bewerber zwar hohe Forderungen formulieren, aber wenig Leistungsbereitschaft zeigen. Aber sind Sie als Führungskraft tatsächlich handlungsunfähig?Die Bundesanstalt für Arbeit
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Kennen Sie das PERMA-Modell? – Ich stelle Ihnen das Modell vor und zeige den Nutzen für Ihren Führungsalltag. Personal- und Fachkräftemangel, Generationen X, Y und Z, Veränderungen sowie Unsicherheiten durch Globalisierung und Beschleunigung stellen Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Das PERMA-Modell hilft, sie zu beheben. Sie werden noch erfolgreicher. Das PERMA-Modell Martin E. P. Seligman entwickelt das
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Wenn Ziele nicht erreicht werden, hat das vielfältige Gründe, auch die Zielformulierung. Und zugegeben, die meisten werden ja erreicht. Und wenn nicht, hat man meist genügend Zeit zu überlegen, warum diese Ziele gar nicht erreicht werden konnten. Außerdem werden in der Regel Ziele oft auch soweit nach unten gesetzt, damit sie mit genügend Puffer für
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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