Kontrollverlust – Ein Dilemma für Führungskräfte
Home Office - Kontrollverlust

In den letzten drei Jahren hat mobile work deutlich zugenommen. Für Führungskräfte bedeutet dies einen erheblichen Kontrollverlust, der um so größer wird, je mehr der wirtschaftliche Druck zunimmt. Doch kaum eine Führungskraft gibt ehrlich zu, dass sie Kontrollverlust erlebt. Sogar große und moderne Unternehmen rufen Ihre Mitarbeitenden zurück in die Büros und drohen mit persönlichen Nachteilen.

Differenzierte Wahrnehmung

Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitenden, wenn sie nicht im Büro sind? Natürlich tun Sie das. Aber ist das wirklich so?

Eine Studie zeigt, dass der übewiegende Teil der Führungskräfte angibt, den Mitarbeitenden auch auf Distanz zu vertrauen. Gleichzeitig sagen sie aber auch, dass sie viel kleinschrittiger delegieren und kontrollieren. Also doch Misstrauen?

Eine andere Studie von Microsoft bestätigt, dass 87 Prozent der Mitarbeitenden außerhalb der Präsenzzeiten im Büro mindestens die gleiche oder eine höhere Produktivität haben. Doch nur 12 Prozent der Führungskräfte haben volles Vertrauen in die Produktivität ihrer Mitarbeitenden beim mobilen Arbeiten. 

Führungskräfte haben eine andere Perspektive

Die oben genannten Studienergebnisse zeigen, dass Führungskräfte oft eine andere Perspektive auf die Mitarbeitenden und deren Arbeitsverhalten haben. Deshalb gestehen sie sich tendenziell auch eher selbst die Arbeit im Home Office zu, als ihren Mitarbeitenden.

Eine andere Studie zeigt, dass Führungskräfte davon ausgehen, dass ihre Mitarbeitenden eher extrinsisch motiviert sind, vor allem durch Geld. Für sich selbst nennen sie aber intrinsische Motive, wie Sinn und Entwicklungsmöglichkeiten. Also zwei Sorten von Menschen?

Kontrollverlust macht Misstrauen

Führungskräfte brauchen Vertrauen zu ihren Mitarbeitenden. Doch warum gibt es so viel Misstrauen?

Erstens: Die meisten Führungskräfte sind nach Expertise befördert worden. Expertise bedeutet aber, stets höchste Kontrolle über die Ergebnisse zu haben. Als Führungskraft haben sie das nicht mehr in der eigenen Hand. Also schauen sie lieber viele Male mehr hin, als nötig.

Zweitens: Die Kompetenz Vertrauen wurde und wird kaum gelehrt und gelernt. Es gibt kein Schulfach Vertrauen. Und wenn es in der akademischen Ausbildung vorkommt, dann eher theoretisch und nicht als verhaltensrelevante Kompetenz.

Drittens: Vertrauen wird Führungskräften nicht vorgelebt. Die eigenen Vorgesetzten vertrauen nicht, hinterfragen kritisch und kontrollieren massiv. 

Viertens: Führungskräfte stehen – gerade aktuell – immer mehr unter Erfolgsdruck. Das zwingt sie dazu, exzellente Ergebnisse zu liefern. Unter diesem Erfolgsdruck zu vertrauen ist fast wie Selbstmord.

Fünftens: Misstrauen hat uns Menschen überleben lassen. Wir mussten Gefahren rechtzeitig wahrnehmen. Und dieses archaische Programm existiert immer noch in unseren Gehirnen.

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Wer in einer sich dramatisch verändernden Arbeitswelt Menschen erfolgreich führen will, muss wirksam Einfluss nehmen und Mitarbeiter motivieren. Wer das Wissen aus Neurobiologie und moderner Psychologie konsequent anwendet, entwickelt Hochleistungsteams, die über sich hinauswachsen und überdurchschnittliche Erfolge erzielen.

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Maßnahmen gegen Misstrauen

Wollen Sie Ihr Misstrauen abbauen und stattdessen Ihren Mitarbeitenden mehr vertrauen, dann ist das nicht von heute auf morgen entwickelt. Vertrauen ist eine Investition, die einen langen Atem und zahlreiche Feedback-Schleifen braucht sowie den Mut, bei Enttäuschung wieder zu investieren.

Erst Selbstvertrauen – dann Beziehungsvertrauen

Stephen M. R. Covey nennt als Basis für das Beziehungsvetrauen das Selbstvetrauen. Hier sind es vier wesentliche Stellschrauben:

  1. Integrität – Handeln Sie in Übereinstimmung mit Ihren Werten? Ist Pünktlichkeit ein hoher Wert, den sie auch von Anderen erwarten, stellen Sie sich die Frage, ob Sie selbst immer pünktlich sind. Ist Ehrlichkeit ein hoher Wert, dann fragen Sie sich, ob Sie selbst immer ehrlich sind, egal was es Sie kostet.
  2. Absicht – Welcher Agenda folgen Sie? Steht für Sie der Mitarbeitende sowie das Ergebnis im Mittelpunkt oder handeln Sie zu allererst für die eigene Tasche oder eigene Karriere?
  3. Fähigkeiten – Geben Sie das Beste Ihrer Möglichkeiten? Entwickeln Sie sich selbst weiter? Damit meine ich nicht, dass Sie von einem Fachkongress zum nächsten eilen. Ihre Hauptaufgabe ist Führung – wie häufig im Jahr entwickeln Sie durch Reflexion, Training und Coaching Ihre Führungskompetenzen weiter? Wieviele Bücher zum Thema Leadership haben Sie in diesem Jahr schon gelesen, wieviele einschlägige Podcasts gehört?
  4. Ergebnisse – Was können Sie an Ergebnissen vorweisen? Oft wird nur taktiert und geredet, nur selten echte Ergebnisse geliefert. Was haben Sie sich für das letzte Jahr, das letzte Quartal oder für Heute vorgenommen und was haben Sie wirklich getan? Können Sie sich auf sich selbst verlassen?

Erst, wenn das Selbstvertrauen stark genug ist, kann Beziehungsvertrauen wachsen. Auch das lässt sich entwickeln. In meinem Leadership Training Neurologische Führung erhalten Sie dazu eine konkrete Anleitung. 

Eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft mit Befragung von über 40.000 Mitarbeitenden zeigt: „… je stärker die Kontrollen werden, desto unzufriedener werden die Beschäftigten.“ (managerSeminare November 2018). Diese Unzufriedenheit hat deutlich Einfluss auf die Produktivität. Es lohnt sich also, Misstrauen abzubauen und Vertrauen zu entwickeln.

Ist das nicht ein guter Grund, Misstrauen abzubauen und das Vertrauen zu den eigenen Mitarbeitenden konsequent weiterzuentwickeln?

eTraining LIVE für Führungskräfte

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Remote Leadership - Hybride Arbeitswelt - MARCUS HEIN - Akademie für Neurologische FührungHome Office, dass Notfallprogramm während der Pandemie. Inzwischen ist Mobile Working Standard, einige Unternehmen rufen ihre Mitarbeitenden zurück ins Büro.

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  • Schreiben Sie mir eine eMail unter info@marcus-hein.de.

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Autor

Marcus Hein ist Experte für Neurologische Führung, hat über dreißig Jahre Führungs- und fast 20 Jahre Trainings- und Coachingerfahrung. Er ist Autor der beiden Bücher „Remote Leadership“ und „Neurologische Personalauswahl“ und zahlreicher Fachartikel. Er engagiert sich für eine inspirierte Arbeitswelt, in der Menschen aufblühen und über sich hinauswachsen.

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