Auf Home Office folgen hybride Teams. Was im Home Office noch Notfallprogramm war, um halbwegs unbeschadet durch die Pandemie zu kommen, entwickelt sich in hybrider Form der Zusammenarbeit zur neuen Normalität. Viele Führungskräfte wünschen sich, dass alle Mitarbeiter wieder im Büro sind. Doch, weil das Utopie bleibt, bereiten sie sich auf die neue Situation in meinem Training auf das New Normal vor. Einige wesentliche Aspekte zu hybridem Führen stelle ich in diesem Beitrag vor.
Wie man hybride Teams effizient führt, lernen Sie in meinem Training Remote Leadership. Ich möchte daraus drei wesentliche Aspekte des Führens hybrider Teams hier vorstellen.
Nicht jeder Mitarbeiter ist gleichermaßen gut für Home Office geeignet. Nach DISG finden die Blauen (Gewissenhaften) sich im Home Office am besten zurecht. Sie sind als Denker und intrinsisch motivierte Mitarbeiter eher „Einzelkämpfer“, die mit klaren Zielen, Aufgaben und Regeln sich selbst gut und gewissenhaft organisieren können. Sie können im Home Office störungsfrei und konzentriert arbeiten.
Dahingegen sind die Gelben (Initiativen) lieber unter Kolleginnen und Kollegen, brauchen die Bühne und auch die Aufsicht durch den Vorgesetzten. Schnell laufen sie aus dem Kurs, was auf Distanz schwer zu kontrollieren und zu korrigieren ist. Die übrigen Persönlichkeiten in dem DISG-Modell können Sie sicher selbst beurteilen. In meinem Training gehen wir intensiv auf die Neurologischen Denk- und Motivationsstrategien ein und welche für welche Form der Arbeit besser geeignet ist.
Gleichzeitig ist auch nicht jede Aufgabe für Home Office geeignet. Kreative Aufgaben, die im Team zu lösen sind, sind besser im Büro oder einem kollektiven, physischen Meeting zu bearbeiten. Aufgaben, die eine hohe Konzentration brauchen, werden besser und effizienter im Home Office bearbeitet.
Dies alles sollte die Führungskraft reflektieren und Arbeitsorte gezielt steuern bzw. ihre Mitarbeiter anleiten, sich selbst optimal zu organisieren.
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Home Office, dass Notfallprogramm während der Pandemie. Inzwischen ist Mobile Working Standard, einige Unternehmen rufen ihre Mitarbeitenden zurück ins Büro.
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Ganz generell gilt, dass sich die neue Arbeitswelt und noch viel mehr New Work von der Prozessorientierung verabschiedet. Ergebnisorientierung sind wir jedoch seit über 200 Jahren nicht gewöhnt. Wir schreiben auf unsere To-Do-Listen „Rasen mähen“ oder „Mitarbeiter zu xxx Feedback geben“. Wir vereinbaren Ziele wie „Einführung von …“, „Entwicklung von …“ „Aufbau von …“ oder „Umsatzsteigerung um x %“ – alles Prozesse. Es ist ungewohnt, Ziele wie folgt zu formulieren:
Das hört und fühlt sich komisch an, ist aber gehirngerecht – neurologisch. Darin dürfen Sie sich üben.
Ein Mitarbeiter ist heute im Home Office, morgen im Büro und übermorgen ist noch nicht sicher. Der andere ist die nächsten drei Tage im Büro, dann auf Dienstreise und nächsten Montag im Home Office. Der dritte … Jeder hat sein eigenes Programm. Selten oder nie sind alle Mitarbeiter zusammen im Büro – soll ja auch nicht, wegen der Ansteckungsgefahr. Also können Sie den Informationsfluss nicht dadurch sicherstellen, dass sie einfach alle in den Besprechungsraum bitten.
Führungskräfte zerbrechen sich oft den Kopf, wie man das jetzt am Besten macht. Und sie stellen diese Frage auch gerne in meinen Trainings, erhoffen von mir die Patentlösung. Natürlich gibt es dazu einige Ideen. Doch ich rate immer, das mit den Mitarbeitern zu besprechen. Finden Sie gemeinsam eine Lösung, wie jeder Mitarbeiter die für ihn wichtige Information erhält. Nutzen Sie jede Situation, in der ein Mitarbeiter sich nicht informiert fühlt, um Informationsfluss zu optimieren.
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