Florian Wirtz wechselt zum FC Liverpool. Für bis zu 150 Millionen Euro. Ein Rekord. Ein Ritterschlag. Und: ein Verlust für Bayer Leverkusen. Aber einer, der stolz machen darf. Was lernen wir für Führung daraus?
Dieser Transfer ist vor allem eines: das Ergebnis einer exzellenten Entwicklung. Wirtz kam jung, wurde systematisch gefördert, bekam Spielzeit, Vertrauen, klare Rollen und eine Umgebung, die Leistung möglich machte. Die Folge: Er wurde zum High Performer – und geht nun den nächsten Karriereschritt.
Mehr, als es auf den ersten Blick scheint.
Denn viele Führungskräfte träumen von High Performern – aber sie fürchten den Moment, in dem diese das Unternehmen verlassen.
„Was, wenn ich zu viel investiere – und er oder sie geht?“
Eine verständliche Frage. Aber die falsche Perspektive.
„Was, wenn ich nicht investiere – und sie bleiben?“ – Eine viel entscheidendere Frage moderner Führung
Denn genau darin liegt das größere Risiko:
Mittelmäßige Performance, Dienst nach Vorschrift, stille Kündigung – von Mitarbeitenden, die nie das Vertrauen, die Herausforderung oder die Führung bekommen haben, die sie gebraucht hätten.
High Performer kommen nicht fertig zur Welt. Sie entstehen durch gezielte Führung, fordernde Aufgaben, ehrliches Feedback, Vertrauen, Entwicklungsspielräume – und durch Führungskräfte, die in Menschen investieren und den Mut haben, dass Mitarbeitende besser werden, als sie selbst sind.
Investieren Sie in Entwicklung – auch wenn der Verbleib ungewiss ist.
Ein Mitarbeiter, der zwei Jahre lang 120 % gibt, zahlt sich mehrfach aus – auch wenn er danach geht.
Schaffen Sie eine Performance-Kultur – nicht nur Einzelpersonen.
Die beste Absicherung gegen Fluktuation: ein System, das Leistung und Lernen institutionalisiert und zum Standard erhebt. Eine Kultur, in der Durchschnitt keinen Platz hat.
Lernen Sie, stolz auf den „Abgang“ zu sein.
Wenn Top-Talente bei Ihnen groß geworden sind, spricht sich das herum. Es stärkt Ihre Arbeitgebermarke – intern und extern. Sie ziehen weitere Top-Talente an, die Sie zu High Performern ausbilden.
Halten Sie Beziehungen – über das Arbeitsverhältnis hinaus.
Ex-Mitarbeitende werden zu Markenbotschaftern, Multiplikatoren oder künftigen Kooperationspartnern. Und möglicherweise kehren Sie irgendwann ins Unternehmen zurück.
Verstehen Sie Führung als Multiplikator.
Ihre Wirkung entfaltet sich nicht durch Kontrolle, sondern durch befähigte, starke Mitarbeitende – auch auf Zeit.
Leadership Training
Eine hohe Krankenquote wird oft als unveränderliche Gegebenheit wahrgenommen – als „Pech“ oder „Glück“ – oder es wird auf Umstände außerhalb des Verantwortungsbereiches geschoben. Dieses zweitägige Seminar richtet den Blick nach innen und darauf, wie viel Einfluss sie tatsächlich auf die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden haben und wie sie die Gesundheitsquote steigern können.
In diesem Leadership Training lernen Führungskräfte die modernsten Erkenntnisse aus Führung und Gesundheit kennen. Die Teilnehmenden erarbeiten im Seminar konkret umsetzbare Maßnahmen, mit denen sie die Mitarbeitenden gesund erhalten.
In einem Interview mit einer sehr erfolgreichen Hotel-Direktorin in Hamburg sagte mir diese:
Wir schubsen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer nach ein paar Jahren aus unserem Haus. Sie sollen Erfahrungen sammeln, besser werden – und vielleicht irgendwann zurückkommen. In Mitarbeitende, die zu uns kommen, investieren wir sehr intensiv. Wir profitieren ungemein in ihrer Zeit bei uns und lassen sie dann (manchmal ungerne) gehen. Aber wir wollen, dass Menschen wachsen – auch weiter wachsen, als das in unserem Hause möglich ist. Dies ist einer der wesentlichen Gründe, warum unsere Mitarbeitenden so überdurchschnittlich motiviert sind und wir nur minimale Krankenquoten haben. Hier zu arbeiten macht einfach eine Menge Sinn.
Wenn High Performer gehen, tut das weh. Aber es zeigt, dass Sie etwas richtig gemacht haben.
Nicht jeder bleibt – aber jeder prägt. Und wenn Sie eine Umgebung schaffen, in der Leistung gedeiht, wird der Nächste nicht lange auf sich warten lassen.
„Wirklich gute Führung erkennt man nicht daran, wen man hält. Sondern daran, wen man hervorbringt.“
Die Arbeitsorganisation in der Neurologischen Führung beschreibt, wie Menschen sich durch Aufgaben oder Gefühle motivieren.
Konformität der Motivation – Wie Sie effizient mit Nörglern und Querulanten umgehen – Gehorsam vs. Renitent.
Informationsverarbeitung – Menschen verarbeiten Informationen sehr unterschiedlich – Die richtige Aufgabe entscheidet, ob der Mitarbeiter motiviert ist oder nicht.
Die motivationalen Entscheidungsfaktoren bestimmen, zu welcher Entscheidung Mitarbeiter motiviert sind: Gleiches oder Verschiedenes.
Prozedural vs. Optional – Warum Mitarbeiter unmotiviert sind, liegt an deren Denk- und Motivationsstrategien.
Internale Führungskräfte geben kaum Feedback. Das demotiviert externale Mitarbeiter sehr.
Mitarbeiter sind proaktiv oder reaktiv motiviert. Wir verraten Ihnen, wie Sie beide am besten führen.
Ihre Mitarbeiter sind unmotiviert, die notwendigen Dinge zu tun? An diesem kleinen MIssverständnis könnte es liegen.
Zuhören – Wir alle haben Sprechen gelernt, aber nicht das Zuhören. Um Hochleistungsteams zu entwickeln, ist Zuhören ein wesentlicher Schlüssel.Mitarbeiter: Ja, mir geht es gerade nicht so gut. Mein Vater ist ins Krankenhaus gekommen: Verdacht auf Herzinfarkt. Chef: Das war bei meinem auch. Und ganz schlimm. Sie mussten ihn dreimal reanimieren. Sechs Wochen Krankenhaus, danach 4
Impulse für exzellente Führungskräfte.
Sofern Sie Ihre Datenschutzeinstellungen ändern möchten z.B. Erteilung von Einwilligungen, Widerruf bereits erteilter Einwilligungen klicken Sie auf nachfolgenden Button.
Einstellungen
