Will man in einem Team zusammenarbeiten, braucht es dazu ein paar Regeln. Als Führungskraft werden Sie darauf achten, dass diese eingehalten werden und vielleicht selbst dafür sorgen, dass es sie gibt. Doch was gibt es dabei zu beachten, damit das auch wirklich funktioniert?
Regeln sind in der meist Gebote und Verbote. Oft werden sie einmal erlassen und dann nie wieder beachtet. Niemand hält sich dran, oft werden unsinnige auch nie aufgelöst. Manche Regeln werden hoheitlich erlassen und finden dann kaum Akzeptanz.
Damit Regeln funktionieren, braucht es ein paar Voraussetzungen:
Wenn Verbote oder Gebote funktionieren sollen, müssen sie dem Neurologischen Grundprinzip Verstehbarkeit dienen. Falls Regeln zu kompliziert sind, werden sie nicht verstanden. Damit werden sie auch von den Mitarbeitenden nicht eingehalten werden können. Hier braucht es Kommunikationsmöglichkeiten, aber auch die Chance, Fragen zu stellen und diese beantwortet zu bekommen.
„Ab sofort dürfen die Festnetz-Telefone nicht mehr auf das mobile Netz umgeleitet werden.“ Man wollte Weiterleitungskosten sparen und erlies deshalb diese konzernweite Regel. Nun hatten wir in unserer Tochtergesellschaft einen Telefonanbieter, bei dem die Weiterleitung nichts kostete. Also machte die Anweisung keinen Sinn und wirkte daher demotivierend und wurde missachtet.
Welche Regeln gelten eigentlich, wer muss sie beachten und was muss ich tun, um sie zu erfüllen? Wenn dem Mitarbeitenden nicht klar ist, wie er sich verhalten muss, tut er im Zweifel eher nichts, als dagegen zu verstoßen.
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Wer in einer sich wandelnden Arbeitswelt erfolgreich führen will, muss Menschen verstehen. Wer wirksam Einfluss nehmen und Mitarbeitende motivieren will, muss wissen, wie sie denken und sich motivieren.. Das Wissen aus der Neurologischen Führung hilft, Mitarbeiter wirksam zu führen und überdurchschnittliche Erfolge zu realisieren.
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Damit Regeln das bewirken, was sie bewirken sollen, müssen auch dazu bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein. Diese sind nachfolgend dargestellt.
In einer großen Studie hat man festgestellt, dass Verbote, Menschen langsamer machen. „Den Rasen nicht betreten!“ – dieses Verbot kann sehr sinnvoll sein. Damit das menschliche Gehirn die Regel überhaupt ersteinmal verstehen kann, muss es sich die Missachtung vorstellen, also das Rasenbetreten. Damit ist das Gehirn beschäftigt. Darüber hinaus ist immer noch nicht klar, was stattdessen gemeint ist. Deshalb empfiehlt es sich, Regeln möglichst immer positiv zu formulieren. „Auf den Wegen bleiben.“ ist eine klare Formulierung, bei dem das Gehirn keinen Umweg gehen muss.
Sind sie in Kraft gesetzt, müssen sie auch konsequent überprüft und eingehalten werden. Die Helmpflicht in der Produktion ist eine Regel, die immer und für Jeden gilt. Wird sie vom Geschäftsführer nicht eingehalten, braucht es Konsequenzen, was aber oft nicht durchsetzbar ist. Trägt ein Mitarbeiter keinen Helm und ist er vielleicht jemand, mit dem es immer ellenlange Diskussionen gibt, scheut man oft konsequentes Vorgehen. Doch das führt letztlich dazu, dass die Regel zur Makulatur wird. Also entweder konsequent oder gar nicht.
Oft werden Regeln missachtet, weil ihr Sinn nicht verstanden wird. Das ist ein Kommunikationsauftrag für Führungskräfte. Und Sie können es sich ein wenig einfacher machen, wenn sie die Regeln miteinander vereinbaren. Gerade beim Führen auf Distanz braucht es zum Beispiel ein paar Regeln zur Kommunikation. Sobald Sie diese Regeln mit Ihren Mitarbeitern gemeinsam vereinbaren, erhöhen Sie das Commitment und das Einhalten enorm. Das können Sie zwar nicht bei jeder, aber bei dem überwiegenden Teil machen.
Prozessorientierung ist Standard der Industrialisierung. Zukünftig brauchen wir Resultatsorientierung.
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In einer aktuellen Spezial-Ausgabe des Harvard Business Manager geht es ausführlich um das Thema „Mut“. Zu diesem Thema wurden 25 unterschiedliche Führungskräfte befragt. Mut wird auf der Titelseite als die wichtigste Eigenschaft von Führungskräften bezeichnet. Ich möchte den Begriff aus neurologischer Sicht betrachten. Mut braucht es, wenn wir die Komfortzone verlassen. Als ich das erste
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Vor einigen Jahren erlebte ich im Rahmen eines Beratungsprojektes eine sehr dramatische Situation: Aufgrund einer Fehlinterpretation hatte man den Vertriebsaußen- und -innendienst zusammengefasst und so für eine Fehlbesetzung gesorgt. Die Mitarbeiter mussten sowohl alle innendienstlichen Aufgaben, als auch Verkaufsaktivitäten beim (potenziellen) Kunden durchführen. Auch die Kaltakquise gehörte dazu. Schlagartig tauchten schwerste Erkrankungen auf und die
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Wie motivieren sich Menschen? – Wir wählen im Recruiting-Prozess Menschen nach Ausbildung und Erfahrung aus. Auch versuchen wir weitere Kompetenzen zu ergründen, meist Softskills, können das jedoch immer nur vergangenheitsbezogen. Wie wäre es aber, wenn wir für die Zukunft prognostizieren könnten, wie sich die Bewerber motivieren? Marcus Buckingham und Curt Coffman haben in einer über
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