In den letzten drei Jahren hat mobile work deutlich zugenommen. Für Führungskräfte bedeutet dies einen erheblichen Kontrollverlust, der um so größer wird, je mehr der wirtschaftliche Druck zunimmt. Doch kaum eine Führungskraft gibt ehrlich zu, dass sie Kontrollverlust erlebt. Sogar große und moderne Unternehmen rufen Ihre Mitarbeitenden zurück in die Büros und drohen mit persönlichen Nachteilen.
Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitenden, wenn sie nicht im Büro sind? Natürlich tun Sie das. Aber ist das wirklich so?
Eine Studie zeigt, dass der übewiegende Teil der Führungskräfte angibt, den Mitarbeitenden auch auf Distanz zu vertrauen. Gleichzeitig sagen sie aber auch, dass sie viel kleinschrittiger delegieren und kontrollieren. Also doch Misstrauen?
Eine andere Studie von Microsoft bestätigt, dass 87 Prozent der Mitarbeitenden außerhalb der Präsenzzeiten im Büro mindestens die gleiche oder eine höhere Produktivität haben. Doch nur 12 Prozent der Führungskräfte haben volles Vertrauen in die Produktivität ihrer Mitarbeitenden beim mobilen Arbeiten.
Die oben genannten Studienergebnisse zeigen, dass Führungskräfte oft eine andere Perspektive auf die Mitarbeitenden und deren Arbeitsverhalten haben. Deshalb gestehen sie sich tendenziell auch eher selbst die Arbeit im Home Office zu, als ihren Mitarbeitenden.
Eine andere Studie zeigt, dass Führungskräfte davon ausgehen, dass ihre Mitarbeitenden eher extrinsisch motiviert sind, vor allem durch Geld. Für sich selbst nennen sie aber intrinsische Motive, wie Sinn und Entwicklungsmöglichkeiten. Also zwei Sorten von Menschen?
Erstens: Die meisten Führungskräfte sind nach Expertise befördert worden. Expertise bedeutet aber, stets höchste Kontrolle über die Ergebnisse zu haben. Als Führungskraft haben sie das nicht mehr in der eigenen Hand. Also schauen sie lieber viele Male mehr hin, als nötig.
Zweitens: Die Kompetenz Vertrauen wurde und wird kaum gelehrt und gelernt. Es gibt kein Schulfach Vertrauen. Und wenn es in der akademischen Ausbildung vorkommt, dann eher theoretisch und nicht als verhaltensrelevante Kompetenz.
Drittens: Vertrauen wird Führungskräften nicht vorgelebt. Die eigenen Vorgesetzten vertrauen nicht, hinterfragen kritisch und kontrollieren massiv.
Viertens: Führungskräfte stehen – gerade aktuell – immer mehr unter Erfolgsdruck. Das zwingt sie dazu, exzellente Ergebnisse zu liefern. Unter diesem Erfolgsdruck zu vertrauen ist fast wie Selbstmord.
Fünftens: Misstrauen hat uns Menschen überleben lassen. Wir mussten Gefahren rechtzeitig wahrnehmen. Und dieses archaische Programm existiert immer noch in unseren Gehirnen.
Maßnahmen gegen Misstrauen
Wollen Sie Ihr Misstrauen abbauen und stattdessen Ihren Mitarbeitenden mehr vertrauen, dann ist das nicht von heute auf morgen entwickelt. Vertrauen ist eine Investition, die einen langen Atem und zahlreiche Feedback-Schleifen braucht sowie den Mut, bei Enttäuschung wieder zu investieren.
Stephen M. R. Covey nennt als Basis für das Beziehungsvetrauen das Selbstvetrauen. Hier sind es vier wesentliche Stellschrauben:
Erst, wenn das Selbstvertrauen stark genug ist, kann Beziehungsvertrauen wachsen. Auch das lässt sich entwickeln. In meinem Leadership Training Neurologische Führung erhalten Sie dazu eine konkrete Anleitung.
Eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft mit Befragung von über 40.000 Mitarbeitenden zeigt: „… je stärker die Kontrollen werden, desto unzufriedener werden die Beschäftigten.“ (managerSeminare November 2018). Diese Unzufriedenheit hat deutlich Einfluss auf die Produktivität. Es lohnt sich also, Misstrauen abzubauen und Vertrauen zu entwickeln.
Ist das nicht ein guter Grund, Misstrauen abzubauen und das Vertrauen zu den eigenen Mitarbeitenden konsequent weiterzuentwickeln?
eTraining LIVE für Führungskräfte
Home Office, dass Notfallprogramm während der Pandemie. Inzwischen ist Mobile Working Standard, einige Unternehmen rufen ihre Mitarbeitenden zurück ins Büro.
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Wie motivieren sich Menschen? – Wir wählen im Recruiting-Prozess Menschen nach Ausbildung und Erfahrung aus. Auch versuchen wir weitere Kompetenzen zu ergründen, meist Softskills, können das jedoch immer nur vergangenheitsbezogen. Wie wäre es aber, wenn wir für die Zukunft prognostizieren könnten, wie sich die Bewerber motivieren?Marcus Buckingham und Curt Coffman haben in einer über 15
Verfolgt man die Management-Literatur nur oberflächig, so könnte der Eindruck entstehen, dass Agilität DIE Form zukunftsfähiger Führung ist. In zahlreichen Gesprächen der jüngeren Zeit konfrontierten mich einige Unternehmen und Führungskräfte mit der Bitte, sie dabei zu begleiten, Agilität einzuführen. Der Grund für den Unterstützungsbedarf ist immer, dass die Organisation scheinbar zu starr für Agitlitä sei.
Wie Sie attraktive Stellenanzeigen gestalten, die magisch interessante Bewerber anziehen, die nicht nur können, sondern auch wollen.
Gute Führungskräfte stellen sich immer einmal die Frage, was sie noch besser machen können. Eine internationale, groß angelegte Studie ging der Frage nach, was exzellente Führungskräfte von den durchschnittlich guten Führungskräften unterscheidet. Zu ihrer großen Überraschung waren das nur vier Faktoren. Sind die erlernbar? https://www.youtube.com/watch?v=9vSMEWti1kI Exzellente Führungskräfte haben eine exzellente Ausbildung, hohe Intelligenz, sind sozial
Gestern im Webinar „Führung und Gesundheit: Den Krankenstand nachhaltig senken.“ kommentierte ein Teilnehmer, dass die vorgeschlagenen Maßnahmen zur Senkung des Krankenstandes „schlachtentscheidend“ auch davon abhängig sind, „welche Rahmenbedingungen, Kultur und Mentalität die Vorgesetzten vom Arbeitgeber bekommen.“ Gerade an diesem Morgen las ich einen Artikel über Leader und Follower auf Führungspositionen. Und seit Wochen und Monaten
Wünschen Sie sich manchmal mehr Motivation bei Ihren Mitarbeitern? Viele machen Dienst nach Vorschrift oder haben gar innerlich gekündigt. Hohes Engagement können Sie nicht erwarten, obwohl die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen dies dringend benötigen. Wollen Sie das ändern? Sinnstiftung ist ein wesentlicher Treiber für Motivation. Menschen sind dann hoch motiviert, wenn sie etwas tun können
Limits sprengen – Wann Mitarbeiter über sich hinaus wachsen. Was können Führungskräfte tun, um ihre Mitarbeitenden wachsen zu lassen?
In der aktuellen Ausgabe (06/2019) DGFP PERSONALFÜHRUNG der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) erscheint ein Autoreninterview zu meinem Buch Neurologische Personalauswahl. Dieses Interview können Sie hier herunterladen. Die Redakteurin Sabine Schritt hat für die DGFP Personalaführung mit mir das Interview geführt, das Sie hier herunterladen können. In meinem Buch Neurologische Personalauswahl erfahren Sie die Grundlagen
In den Big Three der Psychologie kennen wir macht-, leistungs- und anschlussmotiviert. Ich bin überzeugt, dass Führungskräfte stärker macht-motiviert denken und handeln. Würden in New Work Hierarchien mehr und mehr wegfallen, gäbe es keine Positionen mehr für macht-motivierte Mitarbeiter. Stimmt das? Und wenn ja, was tun die dann? Machen die sich dann alle selbstständig? https://www.youtube.com/watch?v=e5-PbNMwJNE
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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