Gestern im Webinar “Führung und Gesundheit: Den Krankenstand nachhaltig senken.” kommentierte ein Teilnehmer, dass die vorgeschlagenen Maßnahmen zur Senkung des Krankenstandes “schlachtentscheidend” auch davon abhängig sind, “welche Rahmenbedingungen, Kultur und Mentalität die Vorgesetzten vom Arbeitgeber bekommen.” Gerade an diesem Morgen las ich einen Artikel über Leader und Follower auf Führungspositionen. Und seit Wochen und Monaten beschäftige ich mich mit der Frage, welche Führungskraft wird zukünftig in einer sich stark verändernden Arbeitswelt benötigt.
Das sind nur einige und wesentliche Kennzeichen eines Leaders.
Ein paar wenige und wesentliche Kennzeichen von Followern.
Was sind Sie? Sie haben qua Ernennung eine Führungsposition inne. Jetzt füllen Sie diese Position aus. Was sagen Ihre Mitarbeiter? Sind Sie ein Leader oder ein Follower?
Viele – auch Berater – machen uns glauben, dass wir in der Arbeitwelt 4.0 weichere Führungsfaktoren brauchen: Vernetzen, Einbinden, Wertschätzen, Kollaboration. Immer wieder liest man den Hashtag: #gemeinsamistdasneueego. Und man könnte den Eindruck gewinnen, dass Führung verschwindet.
Ich bin der Überzeugung, dass wir in der Arbeitswelt 4.0 und folgende mehr Leader brauchen. Gleichzeitig erlebe ich aber, dass mit dieser Entwicklung immer mehr echte Leader verschwinden und keine mehr den A… in der Hose haben, wirklich in Führung zu gehen. Ich halte es für unbedingt wichtig, Wir-Kompetenz zu entwickeln (mehr dazu bei Nicole Brandes: WE-Q). Wir brauchen als Führungskräfte aber mehr Leader und weniger Follower.
Viele Führungskräfte sagen mir, dass sie ja gerne dies und das machen würden, aber die Kultur, die Vorgesetzten, die Mitarbeiter, der Betriebsrat, die Kunden und und und das einfach nicht zulassen. Das, liebe Leserin, lieber Leser, sind Follower. Follower schwächen Mitarbeiter. Follower sind nicht die Sonne, sondern bestenfalls ein Stern, der von der Sonne angestrahlt wird.
Leadership Training
Engagement und Leistungsbereitschaft setzen voraus, dass sich Ihre Mitarbeitenden mit ihrem Unternehmen und ihre Aufgabe identifizieren und sich verbunden fühlen. Mitarbeiterbindung sorgt dafür, dass Ihre MitarbeiterInnen sich gerne für Sie arbeiten und motiviert mit Ihnen an einem Strang ziehen.
In diesem Training erfahren Sie die Geheimnisse wirksamer Mitarbeiterbindung. Sie transformieren diese Erkenntnisse direkt in Ihren Führungsalltag und erzeugen starke Bindung, hohe Motivation und überdurchschnittliches Engagement.
Neben einigen anderen Facetten gehört die Stärkenorientierung zu den mächtigsten Instrumenten der Mitarbeiterbindung. Wenn MitarbeiterInnen ihre Stärken einbringen und unter Beweis stellen können, wenn sie gerade wegen dieser Stärken gebraucht werden, einen wichtigen Beitrag leisten und diese Stärken weiter ausbauen können, werden sie niemals über einen Arbeitgeberwechsel nachdenken. Aber was sind – in diesem Sinne – Stärken?
Stärken sind das Produkt aus Wissen, Fähigkeiten und Talenten. Wir fragen also danach, was wir wissen, was wir können und was uns leicht fällt (= Talent).
Schreiben Sie jetzt für sich selbst auf, was Sie wissen, was Sie können und was ihnen leicht fällt. Ich habe beispielsweise eine Menge Wissen über Neurobiologie, Psychologie und Leadership. Ich habe in Industrie, Ehrenamt, Chorleitung und Katastrophenschutz Führung gelernt und diese Fähigkeiten immer weiterentwickelt. Und ein roter Faden meines Lebens seit der Jugendzeit ist die Vermittlung von Wissen und Fähigkeiten. Dabei ist strukturiert denken und improvisieren können ein wichtiges Talent, das mir in Training und Coaching sehr hilft. Diese Stärken kann ich in meinem Job vollumfänglich ausleben. Geschäftsbuchhaltung gehört dazu nicht, die habe ich dem Steuerberater übergeben. Administrative Aufgaben übernimmt Elke.
Meine dringende Empfehlung gerade auch vor dem Hintergrund der Mitarbeiterbindung ist, dass Sie für jede/n Mitarbeiter/in aufgeschrieben haben, was er/sie weiß, kann und ihr/ihm leicht fällt. Fertigen Sie eine Matrix an und vervollständigen Sie diese in den nächsten Monaten regelmäßig und systematisch. Beginnen Sie gleich heute mit ihrem schlechtesten Mitarbeiter. Ich verspreche Ihnen, dass das einerseits sehr schwer fällt, Sie aber zunehmend die Stärken des Mitarbeiters finden und Ihre Beziehung zu diesem Mitarbeiter erheblich besser wird. Sie werden wahre Wunder erleben.
Abschließend empfehle ich, zukünftig zwei Dinge zu tun:
Warum sprechen wir nicht über Schwächen? Sie können auch über Schwächen sprechen. Doch damit schwächen Sie Ihre MitarbeiterInnen. Wollen Sie das? Falls nicht, sprechen Sie über Stärken und sorgen Sie allenfalls noch dafür, dass die Schwächen nicht ins Gewicht fallen. Wichtig dazu ist, dass der Mitarbeiter weit überwiegend das tut, was seinen Stärken entspricht.
Diese Frage höre und lese ich immer wieder. Meine Antwort ist, dass Sie dann noch nicht genau hingeschaut haben. Jeder Mensch hat Stärken und ist darin ziemlich einmalig. Finden Sie sie heraus.
In diesem Training lernen Sie die modernen Erkenntnise aus der Führungsforschung, der Neurowissenschaften und der Psychologie kennen. Sie trainieren, diese Erkenntnisse zu nutzen für ein inspirierendes Führungsverhalten und maximale Mitarbeitermotivation – wertschätzend und leistungsorientiert. Für Ihren Erfolg.
Hier gibt es mehr Informationen … Ein wichtiges Instrument in der Neurologischen Führung ist, die Denk- und Motivationsprogramm zu identifizieren, die für eine bestimmte Position wichtig wären bzw. die einen Stelleninhaber antreiben. In der nachfolgenden Grafik stelle ich dies dar und kommentiere anschließend. Wie sie sehen, haben Leader und Follower keine Denk- und Motivationsstrategien gemeinsam.
Leader entwickeln Visionen und Ziele, Follower wollen eher am bewährten festhalten und unbedingt Fehler vermeiden. Leader wissen sehr klar, was sie wollen. Follower wissen, was sie nicht wollen.
Leader fangen an, auch wenn noch nicht alles klar ist. Sie sind handlungsorientiert aus sich selbst heraus. Follower warten darauf, dass sie aufgefordert werden. Bloß nichts lostreten und keine Welle verursachen.
Leader haben klare Werte und Bewertungsmaßstäbe in sich selbst. Sie sind dabei weitgehend von der Meinung anderer unabhängig. Leader wissen in sich selbst, was richtig ist. Follower fragen verunsichert andere oder lesen sich die Meinung anderer an. Sie sind extrem auf Feedback angewiesen und fallen in Schockstarre, wenn sie dieses Feedback nicht erhalten.
Leader interessieren sich nicht für Prozeduren. Sie sehen Chancen, Optionen, Möglichkeiten und ergreifen sie. Follower bleiben aus Angst lieber stehen, solange sie keine klaren Regeln und Vorgaben haben, was zu tun ist. Prozedural, external und reaktiv treten häufig gemeinsam auf.
Leader sind verschieden-motiviert und wissen, dass das einzig Beständige die Veränderung ist. Sie passen sich neuen Rahmenbedingungen geschmeidig an. Follower, die eher gleich-motiviert sind, hassen Veränderungen, denn sie schaffen Unsicherheit. Gleichzeitig kämpfen sie mit falschen Mitteln gegen die Veränderungen und sabottieren den Fortschritt.
Leader interessiert das große Ganze und die Verbindungen. Details sind nichts für sie. Follower halten sich ängstlich am Detail fest, betonen die Bedeutung des Details und leiten daraus gerne Argumente ab, warum ein bestimmtes Vorhaben nicht funktionieren kann.
Leader sind nicht nur Mitarbeitern oder Kollegen, sondern vor allem auch den eigenen Vorgesetzten gegenüber renitent. Sie haben den Mut, zu widersprechen und gehen in den Konflikt auch mit Vorstand und Geschäftsführung. Follower sind oft renitent gegenüber den Mitarbeitern, aber niemals gegenüber den Vorgesetzten. Dort machen sie maximal die Faust in der Tasche und setzen anschließend gehorsam das um, was ihr Chef gesagt hat. Sie sehen das als karriereförderlich an.
Leader sind absolut menschen-motiviert. Das Wohlergehen und die Emotionen der Mitarbeiter interessieren sie über alles und sie wissen, wie sie diese Emotionen steuern können. Follower sagen auch, dass sie absolut menschenorientiert sind. In Wahrheit ist der Mensch oder Mitarbeiter für ihn aber nur eine Aufgabe.
Echte Leader entscheiden eher unabhängig. Fallweise suchen Sie die Expertise ihrer Mitarbeiter, um entscheidungsrelevante Informationen zu sammeln. Letztlich entscheiden sie jedoch selbst. Follower treffen keine Entscheidungen, sondern sorgen dafür, dass es eine gemeinsame Entscheidung gibt. Wenn das nicht möglich ist, fragen Sie einen echten Leader, verkaufen das dann aber oft als eigene Entscheidung.
Hier liegen Leader und Follower nicht so weit auseinander. Leader sind eher kognitv, also in einer stressigen Situation schneller wieder handlungsfähig. Follower tauchen tiefer in Emotionen ab, bauen Schutzfassaden auf, hinter denen die emotionalen Verletzungen weiter brodeln.
Führungskräfte können Leader oder Follower sein. Die meisten Führungskräfte sind eher Follower. Es gibt nur sehr wenige echte Leader. Doch genau die braucht die sich stark verändernde Arbeitswelt. Wir brauchen weniger Führungskräfte, aber mehr Führung.
Sukzessive passen wir unsere Leadership Trainings diesen Anforderungen an. Dabei geht es nicht darum, harte Manager-Typen zu entwickeln. Dafür stehe ich nicht.
Und weil es mir so wichtig ist …Die nächsten Sätze möchte ich Sie mit Du ansprechen, weil es mir so unendlich wichtig ist:
Sag jetzt nicht: “Ich würde ja gerne, aber …” Dann sind wir die falsche Akademie für Dich.
Aber wenn Du der Zukunft Deinen Stempel aufdrücken willst, wenn Du Spuren hinterlassen willst und wenn Du ohne formale Führungsmacht mächtig führen und wesentlichen Einfluss nehmen möchtest, dann sind wir der richtige Partner für Dich.
Du musst keine Delle ins Universum hauen – aber es braucht Dich, damit Unternehmen auch morgen noch erfolgreich sind. Es braucht Dich als klugen Kopf, der Limits sprengt. Dann entwickeln sich Mitarbeiter zu Deinen Fans und dann wird Großes möglich.
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Die Team-Zusammenstellung hat immer die Vielfalt als Grundprinzip. Dies gilt nicht nur für Alter und Erfahrung, sondern auch für Ausbildung und Spezialisierung. Doch warum ist
Kennen Sie das PERMA-Modell? – Ich stelle Ihnen das Modell vor und zeige den Nutzen für Ihren Führungsalltag. Personal- und Fachkräftemangel, Generationen X, Y und
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