Ganzheiltich gestaltete Aufgaben motivieren und tragen zur Gesundheit des Mitarbeitenden bei. Doch oft wird diese Ganzheitlichkeit falsch verstanden. Dann entstehen große Risiken und sogar ernste gesundheitliche Gefährdungen. Was ist Ganzheitlichkeit, wie können Sie diese gestalten und was müssen Sie unbedingt vermeiden?
Gestalten Sie Aufgaben so, dass sie möglichst ganzheitlich erfüllt werden können.
Ganz zu Beginn meiner freiberuflichen Tätigkeit ging es in einem Projekt darum, die Ursachen für zu hohe Krankenquoten in einer skalierten Organisation zu identifizieren und Maßnahmen zu deren Reduzierung zu entwickeln. Die einzelnen Standorte des Unternehmens waren vergleichbar und hatten sehr unterschiedlich hohe Krankenquoten.
An einem Standort erzählte man mir sehr stolz, dass man jetzt Ganzheitlichkeit umgesetzt habe. Man habe den Verkaufsinnendienst und den Verkaufsaußendienst in der Funktion des Kundenverantwortlichen zusammengefasst. Der Innendienst muss jetzt auch neue Kunden gewinnen (Kaltakquise) und der Außendienst erfasst Aufträge in SAP und organisiert die Transportlogistik. Gleichzeitig berichtete man mir, dass es im Vertriebsteam leider viele sehr ernsthafte Erkrankungen, wie Schlaganfälle und Herzinfarkte sowie Krebserkrankungen gab. Die Verbindung zur Neugestaltung der Aufgabengebiete stellte man nicht her, obwohl dies zeitlich in einem signifikanten Zusammenhang stand. Man schob das eher auf den Zufall und nutze es als Begründung für deutlich zweistellige Krankenquoten.
Der Begriff Ganzheitlichkeit beschreibt nicht – wie im obigen Fall beschrieben – die Zusammenfassung von Aufgaben entlang der Wertschöpfungskette. Es lässt sich zwar zunächst vermuten, dass die Zusammenfassung hintereinander geschalteter Aufgaben motivationsförderlich ist. Doch das stimmt meist nicht. Ganz im Gegenteil, oft stellen diese Aufgaben sehr unterschiedliche Anforderungen an die Mitarbeitenden. Der Innendienst hat sehr exakt, strukturiert und im Detail zu arbeiten, Aufgabenmotivation ist eine gute Motivationsstrategie. Der Außendienst muss durch Menschen motiviert sein, globaler und flexibler handeln. Der Innendienst muss Fehler vermeiden, das Außendienst Ziele erreichen.
Ganzheitlichkeit bedeutet, dass Mitarbeitende bezogen ihre Arbeit möglichst weitgehend selbstständig planen, durchführen und schließlich auch kontrollieren können.
Erhalten Mitarbeitende ihre Aufgaben komplett vorgeplant an den Arbeitsplatz, haben sie keine Gestaltungsmöglichkeiten. Damit ist das Grundprinzip der Neurologischen Führung, Partizipation, verletzt. Mitarbeiter sind jetzt eher „Opfer“ einer Planung, auf die sie keinen Einfluss haben.
Derselbe Effekt entsteht bei der Kontrolle. Geben Mitarbeitende das Arbeitsergebnis ab, ohne dies noch einmal – in gewissem Umfang – selbst kontrollieren, ggf. nachbessern zu können, so fehlt auch hier das Grundprinzip Partizipation.
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Wer in einer sich wandelnden Arbeitswelt erfolgreich führen will, muss Menschen verstehen. Wer wirksam Einfluss nehmen und Mitarbeitende motivieren will, muss wissen, wie sie denken und sich motivieren.. Das Wissen aus der Neurologischen Führung hilft, Mitarbeiter wirksam zu führen und überdurchschnittliche Erfolge zu realisieren.
In diesem Leadership Trainings lernen Sie, Menschen besser zu verstehen und die Neurologischen Grundprinzipien in den Führungsalltag zu integrieren.
Gestalten Sie Aufgaben und Aufgabengebiete für Ihre Mitarbeitenden möglichst so, dass der er seine Aufgaben selbst planen kann. Dazu könnte beispielsweise die Reihenfolge der Arbeiten gehören, die Arbeitszeit, der Arbeitsablauf oder der Arbeitsort. Gut gestaletes mobiles Arbeiten folgt dem Prinzip der Ganzheitlichkeit – ohne Sinn und Verstand vordefinierte Anwesenheitspflichten verstoßen dagegen. Hierher gehört auch, mit dem Mitarbeitenden – je nach Reifegrad – eher Ziele zu vereinbaren und dann den Weg freizugeben.
Der Mitarbeiter sollte auch Gelegenheit haben, sein Arbeitsergebnis selbst zu kontrollieren. In der Fließfertigung ist das oft nicht realisierbar. In Bürotätigkeiten gewöhnen sich Mitarbeitende daran, das Arbeitsergebnis schnell abzugeben und dies dann vom Chef oder anderen KollegInnen kontrollieren lassen. Auf den ersten Blick ist das für den Mitarbeitenden vielleicht bequem, besser ist aber, wenn er mindestens Teile der Kontrolle selbst übernimmt. Als Führungskraft empfehle ich, die Mitarbeitenden zur Selbstkontrolle anzuleiten. Werden Sie nicht zum Oberkontrolleur Ihrer Mitarbeitenden. Sonst generieren Sie Mitarbeiter, die keine Verantwortung übernehmen. Sollte das bereits der Fall sein, drehen Sie das zurück.
Mitarbeiterbindung lässt sich beeinflussen. So erhöhen Sie die Bindung und profitieren durch geringere Fluktuation und Weiterempfehlung als attraktiver Arbeitgeber.
Mitarbeiter entlasten mit der Aufgabeninventur bedeutet weniger Stress, mehr Kreativität und Freiraum für das Wichtige.
Fachkräftemangel ist inzwischen weit verbreitet. Immer mehr Unternehmen müssen Aufträge ablehnen, weil das geeignete Personal fehlt, wie das ZDF kürzlich berichtete (externer Link). Führungskräfte verweisen dann oft auf die allgemeine Situation, die Unternehmenspolitik oder dass potenzielle Bewerber zwar hohe Forderungen formulieren, aber wenig Leistungsbereitschaft zeigen. Aber sind Sie als Führungskraft tatsächlich handlungsunfähig?Die Bundesanstalt für Arbeit
Remote Leadership ist für viele Führungskräfte wie ein Brennglas auf die Führungskompetenzen. Delegieren fällt vielen schon in Präsenz schwer, auf Distanz ist es eine der größten Herausforderungen. Dabei ist Remote Leadership wie Dirigieren – Kontrolle ab- aber nicht aufgeben. In einem meiner ersten Remote Leadership-Training hatte ich einen Teilnehmer mit viel Führungserfahrung. Beim Thema Delegieren
Die Team-Zusammenstellung hat immer die Vielfalt als Grundprinzip. Dies gilt nicht nur für Alter und Erfahrung, sondern auch für Ausbildung und Spezialisierung. Doch warum ist das wichtig und wie sorgen Sie dafür? Menschen wollen bedeutsam sein. Sie engagieren sich überdurchschnittlich für Dinge, in denen sie eine Bedeutung haben. Bedeutsam zu sein, erzeugt positive Emotionen –
Kennen Sie das PERMA-Modell? – Ich stelle Ihnen das Modell vor und zeige den Nutzen für Ihren Führungsalltag. Personal- und Fachkräftemangel, Generationen X, Y und Z, Veränderungen sowie Unsicherheiten durch Globalisierung und Beschleunigung stellen Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Das PERMA-Modell hilft, sie zu beheben. Sie werden noch erfolgreicher. Das PERMA-Modell Martin E. P. Seligman entwickelt das
Freuen Sie sich auch über MitarbeiterInnen, die die Extrameile gehen? Vermutlich ja. Und was wir beobachten können ist, dass das dem Mitarbeitenden gar nicht wie die Extrameile vorkommt und er oder sie sogar Freude daran hat. Sofort wünschen wir uns das von allen MitarbeiterInnen. Doch wäre das überhaupt jeder/m möglich? Wir schauen in das PERMA-Modell.
Die Neurologische Führung folgt 9 Grundprinzipien. Eines dieses Prinzipien ist Ergebnisorientierung. Die meisten Führungskräfte werden zustimmen, dass das ein starkes Prinzip motivierender Führung ist. In der Praxis wird dieses Prinzip jedoch höchst selten angewandt. Ergebnisorientierung liefert das Warum „Herr Hein, wie Sie das machen, ist mir egal. Mich interessiert nur das Ergebnis.“ Diesen Satz hörte
Wenn Ziele nicht erreicht werden, hat das vielfältige Gründe, auch die Zielformulierung. Und zugegeben, die meisten werden ja erreicht. Und wenn nicht, hat man meist genügend Zeit zu überlegen, warum diese Ziele gar nicht erreicht werden konnten. Außerdem werden in der Regel Ziele oft auch soweit nach unten gesetzt, damit sie mit genügend Puffer für
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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