Das Eisenhower-Prinzip dient der Effektivtät. Konsequent angewendet macht es Sie deutlich produktiver. Dazu ist aber eine wichtige Voraussetzung zu erfüllen.
Das Eisenhower-Prinzip betrachtet zwei Dimensionen, mit deren Hilfe anstehende Aufgaben bewertet werden: Bedeutung (Wichtigkeit) und Dringlichkeit. Um ein Ziel oder eine Aufgabe zu bewerten, stellen Sie Fragen zu diesen beiden Dimensionen.
Wie wichtig ist die Aufgabe? – Diese Frage lässt sich oft nicht oder nicht so eindeutig beantworten. Voraussetzung für die Beantwortung ist nämlich, die Frage nach dem Wozu. Für was ist die Aufgabe wichtig?
Eine Aufgabe ist beispielsweise nicht deshalb wichtig, weil Sie auf Ihrem Schreibtisch landet oder von Ihrem Chef kommt. Wichtigkeit lässt sich im Eisenhower-Prinzip nur an den übergeordneten Zielen und der Vision entscheiden.
Diese Dimension ist die gefährlichere. Ganz oft kommen Aufgaben daher, die den Anschein von Dringlichkeit haben: Ein Anruf, eine eMail oder die Rücksprache mit einem Kollegen oder der Chefin.
Je nach Bedeutung und Dringlichkeit ergeben sich unterschiedliche Handlungsempfehlungen.
Aufgaben, die weder wichtig noch dringend sind, sind vorbehaltlos zu eliminieren. Allerdings halten Mitarbeitende und auch Führungskräfte oft hartnäckig an solchen Aufgaben fest. Der Grund liegt oft darin, dass wir Menschen uns immer auch mit den Aufgaben identifizieren, die wir tun. Streichen wir solche Aufgaben, streichen wir einen Teil unserer Identität – und das ist schmerzhaft. Also behalten wir die Aufgaben bei.
Aufgaben, die sich aufdrängen, aber nicht wichtig sind, sind zu delegieren. Sie sollten diese Aufgaben nicht selbst erledigen. Allerdings sollten wir uns auch von der Dringlichkeit nicht blenden lassen. Viele Aufgaben kommen als dringlich daher, sind es aber überhaupt nicht, gerade dann nicht, wenn sie nicht wichtig sind.
Diese Kategorie ist einfach zu managen: Terminieren Sie diese Aufgabe, planen Sie genügend Zeit ein und wählen Sie auch einen optimalen Ort, diese Aufgabe zu erledigen.
Aufgaben, die dringend und wichtig sind, erledigen Sie einfach sofort. Aber lassen Sie sich auch hier nicht von einer scheinbaren Dringlichkeit blenden!
Dringlichkeit und Wichtigkeit lassen sich immer nur an übergeordneten Zielen festmachen. Mein Auto muss dringend gewaschen werden. Und das ist wirklich dringend! Aber wozu ist das dringend? Na ja, was sollen die Nachbarn denken? Ich kann auch nächste Woche nicht mit einem dreckigen Auto zum Kunden fahren. Andererseits möchte ich möglichst lange etwas von meinem Auto haben und es soll einen hohen Wiederverkaufspreis haben.
Diese übergeordneten Ziele lassen mich zu sehr unterschiedlichen Bewertungen kommen – objektiv betrachtet: Was interessiert mich, was die Nachbarn denken? Ich könnte beim Kunden auch zwei Straßen weiter weg parken – dann sieht er das dreckige Auto nicht. Damit es länger hält, ist fraglich, könnte aber vielleicht ein wichtiger Aspekt sein.
Wenn ich jetzt zur Waschstraße fahre, kann ich heute nicht mehr die drei Kunden anrufen. Das wäre aber wichtig.
Für die Einschätzung von Dringlichkeit und Wichtigkeit sind klare Ziele erforderlich. Bezüglich meines Autos gibt es die nicht – und das ist (für mich) gut so.
Wenn Mitarbeitende zuständig sind, heißt dass noch lange nicht, dass sie auch handeln. Sie müssen verantwortlich sein.
Sie delegieren, übertragen Verantwortung. Ihr Mitarbeiter nimmt sie aber nicht. Machen Sie etwas falsch?
Belastung reduzieren – ist das gut für Mitarbeitende? – In der Führung geht es auch um Ressourcenaufbau – dazu braucht es auch Belastungen.
Die Fehlzeitenproblematik zeigt vier Facetten, auf die Führungskräfte Einfluss nehmen können. Sie als Führungskraft entscheiden.
Psychische Fehlzeiten nehmen jährlich zu und sind inzwischen die Krankheitsursache mit den meisten Fehltagen. Was machen wir falsch?
Wie Führungskräfte Mitarbeitenden zeigen, warum ihr Beitrag wichtig ist – Verbundenheit, Sinn und Motivation im Führungsalltag stärken.
Kurze Buchbesprechung: Mel Robbins – Die Let Them Theorie und welche Relevanz sie für Führungskräften und den Führungsalltag hat.
Warum gute Führungsabsichten nicht automatisch gute Führungswirkung erzeugen – und worauf es stattdessen ankommt.
Warum gerade engagierte Führungskräfte besonders gefährdet sind auszubrennen und warum das häufig mit einem falschen Führungsverständnis beginnt.
Bitte nehmen Sie an meiner kleinen Umfrage zu den Gründen für zu hohe Krankenstände bei. Es sind nur zwei bis drei Minuten Bearbeitungszeit.
Schon jetzt bedanke ich mich für Ihre Unterstützung.
Impulse für exzellente Führungskräfte.
Sofern Sie Ihre Datenschutzeinstellungen ändern möchten z.B. Erteilung von Einwilligungen, Widerruf bereits erteilter Einwilligungen klicken Sie auf nachfolgenden Button.
Einstellungen
