Proaktivität – natürlich sind Führungskräfte proaktiv. Aber sind Sie das wirklich? Und richtet sich die Proaktivität auf das Richtige?
Führungskräfte können ihre Aufmerksamkeit und Energie auf zwei verschiedene Bereiche lenken: Interessenbereich und Einflussbereich.
Sehr oft erlebe ich Führungskräfte, die sehr vielfältig interessiert sind. Es scheint auch ein Erfolgsfaktor zu sein, sich in möglichst vielen Themen auszukennen. Man kann mitreden und hat eine eigene Meinung. Allerdings sind es ganz überwiegend Themen, in der die Führungskraft keinen Einfluss hat. Ich kann mich für das Wetter interessieren, habe aber keinen Einfluss. Oder ich beteilige mich an politischen Diskussionen, wenn ich aber nicht aktiver Politiker bin ich nicht einflussreich. Als Führungskraft wollen Sie Einfluss nehmen auf Ihre Mitarbeitenden. Aber haben Sie da wirklich Einfluss?
Wirklich proaktive Führungskräfte richten ihre Aufmerksamkeit und ganze Energie auf ihren Einflussbereich. Proaktivität sollte immer damit zu tun haben, Einfluss zu nehmen, handlungsfähig zu sein. Nur hier haben Sie direkt oder indirekt Kontrolle über das Ergebnis.
Beide Bereiche unterscheiden sich in einer grundlegenden Haltung: Haben oder Sein.
Viele Menschen und vor allem auch Führungskräfte sind im Interessenbereich proaktiv: Sie beklagen das Wetter, die Nachbarabteilung, den Markt oder die Geschäftsführung. Manche schimpfen auch über die Mitarbeiter. Hier geht es um das Haben:
Wir schieben das Problem nach draußen. Wenn sich draußen etwas ändert, dann könnten wir auch. Aber jetzt müssen wir ja, dies und das. Ich nenne das gerne „Opferhaltung“. Wir würden ja gerne, aber …
Die eigene Proaktivität auf den Einflussbereich zu lenken, macht Sie erfolgreicher und schont Ressourcen – Ihre eigenen und die Ihres Unternehmens. Die Aufmerksamkeit richtet sich auf das Sein:
Die erfolgreichsten Menschen und Führungskräfte richten ihre Aufmerksamkeit auf das Innen, das Sein, und wachsen von dort aus. Machen Sie Ihr eigenes Entwicklungsprogramm daran fest und wachsen Sie:
Sobald Sie wachsen, werden Ihre Mitarbeitenden mitwachsen. Wir unterschätzen oft unsere Wirkung auf die Mitarbeitenden. Doch Sie werden beobachtet – nuztzen Sie diese Chance.
Leadership Training
SelfCare ManagementSie führen Mitarbeitende, Projekte oder ganze Bereiche – doch wer führt eigentlich Sie? – Wenn Troubleshooting, Termine, Postfach, Chat und die Erwartungen anderer Ihren Führungsalltag bestimmen, wird aus Führung irgendwann nur noch Funktionieren. In diesem Leadership-Training gewinnen Sie die Führung über Ihren eigenen Alltag zurück – aus Drehzahl entsteht wieder mehr Drehmoment.
Als Führungskraft ist es Ihnen wichtig, nicht nur Einfluss, sondern auch Kontrolle zu haben. Hier ergeben sich drei Ebenen:
Worüber haben Sie wirklich echte direkte Kontrolle? Weder über das Wetter und noch nicht einmal über Ihre Mitarbeiter. Aber über Ihr Tun, Ihre (Führungs-)Kompetenzen und über Ihre Gewohnheiten. In diesen Einflussbereich zu investieren, rentiert in besonderer Weise.
Natürlich versuchen Sie auch in anderen Bereichen Kontrolle zu behalten. Ein Verkäufer wird versuchen, über den Kunden Kontrolle zu haben, um sicher zu sein, dass er kauft. Als Führungskraft werden Sie versuchen, Kontrolle über Ihre Mitarbeitenden zu behalten. Beide Beispiele zeigen, dass Sie das nur indirekt können. Selbst Abmahnung oder Drohszenarien helfen kaum noch, Kontrolle über den Mitarbeiter zu behalten. Hier können Sie aber Einflussmethoden lernen: Verkaufs- oder Führungskompetenzen, Verhandlungstechniken oder Gesprächstechniken.
In allen anderen Bereichen (das sind die Interessenbereiche) haben Sie keine Kontrolle. Hier brauchen Sie zwei Kompetenzen:
Um effektiv zu führen, richten Sie Ihre Aufmerksamkeit und ganze Energie auf Ihren Einflussbereich.
Wenn Mitarbeitende zuständig sind, heißt dass noch lange nicht, dass sie auch handeln. Sie müssen verantwortlich sein.
Sie delegieren, übertragen Verantwortung. Ihr Mitarbeiter nimmt sie aber nicht. Machen Sie etwas falsch?
Belastung reduzieren – ist das gut für Mitarbeitende? – In der Führung geht es auch um Ressourcenaufbau – dazu braucht es auch Belastungen.
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