Die X-Y-Theorie von Douglas McGregor aus den 1960er Jahren ist ein Modell über Menschenbilder, die helfen soll, Mitarbeiter zu klassifizieren und das Führungsverhalten entsprechend anzupassen. Viele Leadership-Trainer fordern, X- und Y-Mitarbeitern anders zu führen, um maximale Motivation zu bewirken. Doch hier wird MGregor grundlegend falsch verstanden. Dieses Missverständnis will ich mit diesem Beitrag beseitigen.
Sehr vereinfacht können wir sagen, dass in der Theorie X die Menschen als faul und arbeitsscheu wahrgenommen werden und ausschließlich von außen angetrieben werden können und müssen. In der Theorie Y ist der Mensch engagiert und ehrgeizig, er hat Freude an Leistung und ist deshalb ganz anders zu führen. Dies ist eine einfache und für jeden verständliche Theorie, obgleich es schon eine große Herausforderung ist, das Führungsverhalten individuell an die verschiedenen Menschentypen anzupassen.
In der X-Y-Theorie gibt es den „X-Typen“ bzw. Mitarbeitende, die sich nach der X-Theorie verhalten. Diese Menschen wirken faul und unwillig. Sie wollen vor allem Arbeit vermeiden. Wenn sie überhaupt motivierbar sind, dann nur über äußere Reize, also extrinsisch. Die Arbeit löst keinen motivationelen Reiz auf sie und ihr Verhalten aus. Diese Theorie untermauert die Annahmen des Taylorismus. Motivation wird durch Zwang, Lenkung und unmittelbare Führung erzielt, bei der gleichzeitig auch Strafe (Entgeltkürzung, Abmahnung, Entlassung) angedroht wird. Das erfordert einen autoritären Führungsstil.
Die Y-Typen aus der X-Y-Theorie werden als ehrgeizig und engagiert beschrieben. Die Arbeit selbst wird zu einer Quelle der Zufriedenheit. Der Mitarbeiter befriedigt seine Ich-Bedürfnisse und versucht sich selbst zu verwirklichen. Solche Menschen sind verantwortungsbewusst, diszipliniert und kontrollieren sich weitestgehend selbst. Die Arbeit hat für sie in ihrem Leben einen hohen Stellenwert.
Fragt man Führungskräfte, so bevorzugen sie tendenziell Mitarbeiter der Y-Theorie. Gleichzeitig beklagen aber viele, dass sie wegen der Mitarbeiter der X-Theorie nicht mehr Performance entwickeln können und eigentlich andere Mitarbeiter bräuchten.
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McGregor zeigt in der X-Y-Theorie, dass die Mitarbeiter unterschiedlich zu führen sind. X-Typen müssen extrinisch, Y-Typen intrinisch motiviert werden. Erstere brauchen klare Vorgaben, aber auch die Androhung von Sanktionen, die anderen brauchen interessante Aufgabe, aber auch Freiheiten und Vertrauen. X-Typen brauchen unmittelbaren Zugriff der Führungskraft und direkte Kontrolle, Y-Typen Gestaltungs- und Entscheidungsmöglichkeiten.
Wer sich mit der X-Y-Theorie von McGregor wirklich beschäftigt, stellt fest, dass er die X-Theorie als Irrlehre bezeichnet. Natürlich ist durch Zuckerbrot und Peitsche Leistung zu bewirken. Aber McGregor stellt die Frage, was Ursache und was Wirkung ist. In seinen Studien – und vielen anderen – wurde nachgewiesen, dass das X- oder Y-Verhalten von Mitarbeitern keine genetische Disposition oder unveränderliche Verhaltensprägung ist, sondern die Folge des Führungsverhaltens.
Wer seine Mitarbeiter nach der X-Theorie behandelt, hat X-Mitarbeiter. Wer sie (die gleichen) nach der Y-Theorie behandelt, hat Y-Mitarbeiter. Das ist auch der Grund, warum Mitarbeiter ihr Verhalten ändern, wenn sie einen anderen Chef bekommen.
Haben sie X- oder Y-Mitarbeiter? Ganz sicher ist diese Schwarz-Weiß-Kategorisierung nicht ganz korrekt, aber für eine Tendenz ausreichend. Schauen Sie sich aus einer gewissen Distanz Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an: Welche von denen sind X-Mitarbeiter nach Ihrer Meinung? Wie würden das diese Mitarbeiter selbst sehen? Wie würden das andere (z. B. ein früherer Chef) beurteilen? Und wie führen Sie diese X-Mitarbeiter? Haben Sie Vertrauen, gewähren Sie Freiraum und Gestaltungsmöglichkeiten? Können diese Mitarbeiter in einem gewissen Rahmen selbst entscheiden? Und wie engmaschig kontrollieren Sie, auch im Vergleich zu Y-Mitarbeitern – falls Sie solche haben? Wenn Sie Führungskräfte beobachten, die anscheinend mehr Y-Mitarbeiter haben: Was machen die anders? Wie führen die ihre Mitarbeiter?
Das große Problem aus Führungssicht ist, dass Sie ein großes Risiko eingehen, einem X-Mitarbeiter mehr Gestaltungsraum und Verantwortung, mehr Freiheit und mehr Mitsprache zu gewähren. Wird er vernünftig mit der Freiheit umgehen? Wird er das Vertrauen missbrauchen? Möglicherweise wird er sich destruktiv verhalten und Ihnen schaden? Dieses Risiko müssen Sie sogar eine ganze Zeit aushalten, denn der X-Mitarbeiter mutiert nicht von Heute auf Morgen zu einem Y-Mitarbeiter. Und doch werden Sie Veränderungen bemerken.
Damit Sie mit diesem Risiko gut umgehen können, brauchen Sie psychologische Sicherheit, die viele Führungskräfte kaum noch haben. Sie stehen selbst unter enormem Erfolgsdruck, müssen Ergebnisse liefern und können kaum etwas versuchen oder wagen. Aber Sie können es versuchen – vielleicht in kleinen Schritten. Und das ist Ihre Chance. Ggf. nutzen Sie ein Leadership-Training oder noch viel besser ein gezieltes Leadership-Coaching, um Reflexions-Möglichkeiten zu haben und durch diesen Prozess begleitet zu sein.
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