Oft berichten mir Führungskräfte im Seminar oder im Coaching von besonderen Herausforderungen, junge Menschen zu führen. Gerade die Generation Z macht es ihnen besonders schwer. Sie haben offensichtlich einen anderen Leistungsanspruch. Außerdem fehlt bei vielen der Respekt und etliche kennen nicht einmal Bitte und Danke.
Die Generation Z (1997 bis 2012 geboren) stellt in der einschlägigen Forschung keine einheitliche Gruppe dar. Sie wird einerseits als gebildet, wissbegierig, erfolgsorientiert und digital-affin beschrieben, andererseits aber auch als wenig gebunden, autonom, sensibel und ängstlich. In den Medien wird diese Gruppe oft stigmatisiert, was ihr nicht gerecht wird.
Wenn Sie bei wikipedia über die Generation Z lesen, finden Sie ein weit gestreutes Meinungsbild. Die Forschung zu dieser Generation ist nicht eindeutig und eigentlich lässt sich diese Generation kaum mit durchgängigen Attributen beschreiben.
Wie erleben Sie die jungen Leute? Einige Führungskräfte berichten nur Gutes. Bodo Janssen (Upstalsboom) beschrieb dies sinngemäß so: „Die Generation Z ist oft orientierungslos. Wir haben dennoch gute Erfahrungen gemacht, weil wir an sie geglaubt haben und ihnen auf Augenhöhe begegnet sind. Oft sind sie in einem Umfeld aufgewachsen, das nicht an sie geglaubt hat. Wir begegnen ihnen anders und jetzt blühen diese Menschen auf.“
„Die Jugend liebt heutzutage den Luxus. Sie hat schlechte Manieren, verachtet die Autorität, hat keinen Respekt vor den älteren Leuten und schwatzt, wo sie arbeiten sollte.“ (Sokrates)
Das Zitat von Sokrates zeigt schon, dass wir auch hier – wie zu jeder Zeit – über einen Generationenkonflikt sprechen. Aufgrund aktueller Ereignisse (Klimakrise, Corona, Ukraine-Krieg, Wirtschaftskrise und vieles mehr) mag dieser krasser ausfallen, als zu anderen Zeiten – und vermutlich hat man das zu jeder Zeit gedacht.
Leadership Training
Neurologische FührungFührung scheitert selten an Menschen – sondern daran, dass sie Menschen nicht versteht. – Wenn Sie Verhalten verstehen und richtig einordnen, entsteht Wirkung: mehr Eigenverantwortung, mehr Leistung, weniger Reibung. In diesem intensiven Training lernen Sie, wie Sie mit Neurologischer Führung gezielt Einfluss nehmen und das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden in echte High Performance übersetzen.
Neurologische Führung ist eine individuelle Führung. Während Mitarbeitende mit blindem Gehorsam oder der Faust in der Tasche jahrzehntelang dem Chef gefolgt sind, funktioniert das heute nicht mehr. Die jungen Leute brauchen jemanden, der ihnen zuhört und sie ernst nimmt. Sie brauchen Vertrauen und eine Führungskraft, die ihnen etwas zutraut. Wir müssen schauen, mit welchen Werten und Motivationsstrategien jeder Einzelne unterwegs ist. Diese müssen wir mit den passenden Aufgaben und einer passenden Ansprache in Deckung bringen. Pauschale, generalisierte Führung funktioniert bei der Generation Z nicht.
Sehr deutlich wird auch, dass extrinsische Motivation nicht mehr funktioniert. Wir müssen lernen, intrinsisch zu motivieren. Ein junger Mann sagte: „Es ist schon schwierig sich vorzustellen, weitere 40 Jahre jede Woche 40 Stunden in einem Job zu arbeiten, der keinen Spaß“ macht. Wir müssen also den Blick vielmehr, als in einer Zeit von Pflichtbewusstsein, Gehorsam und (unabdingbaren) Respekt vor Hierarchie, auf sinnerfüllte Arbeit, die den Mitarbeitenen wachsen lässt richten.
Neurologische Führung will eine inspirierte Arbeitswelt schaffen und es gibt inzwischen genügend erfolgreiche Beispiele, wie das gelingen kann. Sie will auch, dass Menschen aufblühen und über sich hinauswachsen. Unser Schulsystem leistet das nicht und viele Eltern sind damit ebenfalls überfordert. Jetzt braucht es Sie als Führungskraft, die an die junge Frau, an den jungen Mann glaubt, die Stärken erkennt, Freiheiten gewährt, aber auch den Mut hat, Grenzen aufzuzeigen. Die junge Generation sucht nach Orientierung und diese findet sich in einer inspirierenden Vision und herausfordernden Zielen, die modernen Werten entsprechen. Wer die Generation Z führen will, muss individuell führen und sich intensiv mit dem Mitarbeiter beschäftigen. Mit Neurologischer Führung kann Ihnen das gelingen.
Vor einigen Jahren hatte ich ein Gespräch mit einem jungen Mann, der einigermaßen aus die Pubertät heraus wahr. Ich habe ihn nach seinen Idealen und Zielen gefragt. Dann habe ich ihm zugehört – wohlwollende, wertschätzend, ermutigend. Am nächsten Tag sagte er, dass er noch nie ein Gespräch mit einem Erwachsenen gehabt habe, das ihm so gut getan hat.
Die junge Generation braucht niemanden, der den Kopf schüttelt oder die Nase rümpft. Sie braucht auch niemanden, der ihm erzählt, was richtig und was falsch ist, was man tun und was man lassen muss. Gerade junge Menschen brauchen Menschen, die zuhören, ernst nehmen und an das Beste glauben. Bewertungen gab es genug, jetzt ist Vertrauen gefragt.
Nehmen Sie sich in den kommenden Tagen einmal Zeit, um mit einem jungen Menschen in Ruhe zu reden. Fragen Sie vorurteilsfrei, wie der- oder diejenige das Berufsleben empfindet, was wichtig ist, wie sie oder er Dinge bewertet. Fragen Sie, als würden Sie die Arbeitswelt überhaupt nicht kennen, so als wären Sie auf einem fremden Planeten und würden völlig unvoreingenommen sein. Hinterfragen Sie, aber ohne denjenigen auf’s Glatteis zu führen. In diesem Gespräch geht es nur um die Perspektive des Mitarbeitenden, nicht um Ihre. Bedanken Sie sich für das Gespräch und stellen Sie weitere Gespräche in Aussicht. Meine Erfahrung lehrt, dass Sie „Freunde“ gewinnen, Mitarbeiter, die sich wirklich engagieren.
Mitarbeiter motivieren ist Führungsaufgabe. Welche Führungsfrage sollten Sie sich deshalb unbedingt stellen und nach einer Antwort suchen?
Viele Führungskräfte wissen heute theoretisch sehr genau, wie moderne Führung funktionieren sollte. Sie kennen Feedback-Methoden, Gesprächstechniken und die Bedeutung von Wertschätzung, Vertrauen und Motivation. Und trotzdem erleben viele Unternehmen etwas völlig anderes: Konflikte werden nicht angesprochen. Erwartungen bleiben unklar. Leistungsträger ziehen sich zurück. Teams verlieren Orientierung. Führungskräfte fühlen sich zunehmend in ihrer Führungsrolle erschöpft zwischen
Was können Sie tun, wenn Ihr Mitarbeiter eine Aufgabe, die Sie an ihn delegieren, ablehnt oder sich sträubt, sie zu tun?
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