Vertrauen ist eins von neun Grundprinzipien der Neurologischen Führung
Neurologisches Grundprinzip Vertrauen

Vertrauen ist ein Grundprinzip der Neurologischen Führung. Gleichzeitig ist es die Basis für jegliche Zusammenarbeit. Vertrauen ist aber nicht einfach da, sondern muss erarbeitet werden. Viele sagen, dass der Andere sich das Vertrauen verdienen muss. Doch stimmt das? –  Ich zeige in diesem Beitrag übersichtsweise, wie Vertrauen entsteht und was Führungskräfte dazu beitragen können.

Oft fragen wir nach dem Ideal einer Führungskraft und beschreiben, wie die Führungskraft sein soll und welche Kompetenzen sie haben muss, um erfolgreich zu führen. Aber wie kann es sein, dass unter diesen Gesichtspunkten Führungskräfte richtig schlecht sind, aber dennoch in ihrem Team ein gutes Betriebsklima und eine hohe Motivation haben? Und wie kann es sein, dass andere (fast) alles richtig machen, dennoch aber ein schlechtes Betriebsklima haben und sich über miserable Motivation der Mitarbeiter beklagen?

Der entscheidende Unterschied findet sich im Vertrauen der Mitarbeiter. Dieses Vertrauen lässt sich nicht anweisen. Sie müssen Dinge tun oder lassen, damit Ihre Mitarbeitenden Ihnen vertrauen. Vertrauen ist weder psychologisch, noch hat es etwas Emotionen zu tun. Vertrauen ist kein Ersatz für Motivation. Vertrauen schafft Motivation und ohne Vertrauen müssen Sie Motivation künstlich erzeugen (z. B. durch Incentives oder attraktive Zielvereinbarungssysteme).

Home Office funktionierte in den ersten Wochen nach dem Ausbruch der Corona-Pandemie deshalb besser als erwartet, weil alle sich bemühen – für den einen war es Abenteuer, für den anderen ein Notfallprogramm. Nach den ersten Wochen zeigte sich, ob das Vertrauen groß genug war und auch ohne die Aufsicht des Chefs engagiert gearbeitet wurde.

Vertrauen und MisstrauenWas können Sie tun, um Vertrauen aufzubauen?

Vertrauen lässt sich nicht befehlen. Es entsteht auch nicht dadurch, dass man es ins Leitbild des Teams oder des Unternehmens schreibt. Jede einzelne Führungskraft muss dieses Vertrauen in ihrem Verantwortungsbereich bewirken. Es ist eine höchst persönliche Führungsaufgabe, die keine Ausreden duldet. Was können Sie tun?

Vertrauen durch Authentizität

Hier geht es nicht darum, authentisch zu wirken, sondern authentisch zu sein.

Sobald Sie echt sind und das meinen, was Sie sagen, sind Sie authentisch. Stephen M. R. Covey (Schnelligkeit durch Vertrauen) beschreibt das unter den Stichpunkten Integrität und Absichten. Sind Sie aufrichtig, auch und gerade dann, wenn es einen hohen Preis hat? Ist Ihr Verhalten identisch mit Ihren Absichten? Stimmt Ihr Tun mit Ihren Werten und Überzeugungen überein? Geben Sie Versprechen ab, die Sie auch einhalten (auch sich selbst gegenüber)?

Wie sieht es mit Ihren Absichten aus? Legen Sie diese offen oder spielen Sie mit einer verdeckten Agenda? Viele denken und handeln auch aus einer Mangelmentalität heraus: Wenn ich meinem Mitarbeiter jetzt das Lob oder die Anerkennung gönne, habe ich als Führungskraft weniger. Wenn Ihre Absichten vertrauensfördernd sind, gönnen Sie Ihren Mitarbeitern jedes Lob, jede Anerkennung und Reputation. Sie gönnen es Ihren Mitarbeitern, fachlich und methodisch besser zu sein, weil Sie einer Überflussmentalität folgen.

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Vertrauen durch Kompetenz

Natürlich sind Sie kompetent – deshalb hat man Ihnen ja auch die Führungsposition anvertraut. Ich erlebe aber auch viele Führungskräfte, die Ihre (mangelnde) Kompetenz dadurch kaschieren, dass sie ihre Position und Redegewandtheit ausspielen.

Vertrauensvolle Führungskräfte bemühen sich täglich, ihre Kompetenz zu erweitern. Dabei orientieren sie sich an ihren Stärken und Zielen. Sie sorgen dafür, dass sie immer auf dem Laufenden sind. Ihre Mitarbeiter orientieren sich an Ihnen. Müssen Sie deshalb besser sein, als Ihre Mitarbeiter? Nein. Es geht um die Kompetenz auf Ihrer Ebene, also um Führungskompetenz. Sie gehen auch die heißen, unbequemen Führungsthemen an, wie z. B. Emotionale Intelligenz, Wir-Kompetenz und Emotional Leadership. Seien Sie in diesen Aspekten kompetent.

Sie sind auch kompetent, wenn Sie wissen, wo Sie hin wollen: Letztlich folgen die Leute denen, die wissen, wohin sie gehen. (Jack Trout, US-amerikanischer Unternehmer und Eigentümer des strategischen Marketingbüros Trout & Partners). Sie formulieren – ob Sie mögen oder nicht – eine klare Vision und daraus abgeleitete Ziele für Ihren Verantwortungsbereich. Sonst wächst kein Vertrauen und Sie haben nur Mitarbeiter, die hinterher trotteln, aber nicht engagiert mitarbeiten und wertvolle Beiträge leisten.

VertraEhrlichkeit braucht Verbundenheituen durch Empathie

Kuschelkurs? – Nein. Empathie beschreibt die Fähigkeit, sich dem anderen zuzuwenden, die Dinge aus seiner Perspektive zu betrachten und echt-echt interessiert zu sein. Wie oft erlebe ich Führungskräfte, die in Meetings mehr mit ihrem Notebook oder Smarphone beschäftigt sind, als dass sie der Meeting-Agenda folgen. Das ist ein deutliches Signal von mangelnder Empathie. Das Schreiben oder Beantworten ausstehender eMails ist dann wichtiger, als den Beiträgen der Mitarbeiter zu folgen. Deshalb: Achten Sie insbesondere auf Ihr Verhalten in Gruppensituationen. Schenken Sie dem oder den Anderen Ihre uneingeschränkte Aufmerksamkeit. Seien Sie pünktlich und bleiben Sie bis zum Schluss. Ansonsten sind Sie vielleicht wichtig, aber nicht empathisch. Empathischen Menschen schenkt man Vertrauen.

Vertrauen durch Ergebnisse

Der Chef meines Vaters war extremer Choleriker. Auf einer Betriebsversammlung wurde er in den 1980er Jahren vor versammelter Mannschaft angegriffen, dass man doch so nicht mit Mitarbeitern umgehen kann. Und natürlich stimmt dieser Vorwurf. Dann aber sagte der Vorstand: Sie mögen ja recht haben. Aber dieser …-Direktor bringt etwa 80 Prozent unseres Umsatzes, von dem Sie alle leben. Bitte vergessen Sie das nicht. – Nein, das rechtfertigt nicht jedes Verhalten, aber das ist hier nicht mein Thema.

Fredmund Malik sagt, dass der Führungsstil nahezu unbedeutet für den Führungserfolg ist. Natürlich folgen Mitarbeiter lieber einem kooperativen Chef. Vor allem aber kommt es auf Ergebnisse an. Sorgen Sie für Ergebnisse. Es geht nicht darum wichtig zu sein, Titel zu haben oder bei allen wichtigen Meetings dabei zu sein. Es geht um Ergebnisse.

Für diese Ergebnisse brauchen Sie hoch engagierte Mitarbeiter, die motiviert wertvolle Beiträge leisten. Die bekommen Sie nur, wenn diese Mitarbeiter Ihnen vertrauen.

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Autor

Marcus Hein ist Experte für Neurologische Führung, hat über dreißig Jahre Führungs- und fast 20 Jahre Trainings- und Coachingerfahrung. 

Literaturemfpehlung

Stephen Covey: Die 7 Wege zur Effektivität

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