Führungskräfte mit High Performance Teams führen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter effektiv und effizient. Ein Ansatz, der dabei hilft, ist das SCARF-Modell. SCARF steht für Status, Gewissnheit, Autonomie, Beziehung und Fairness. Dieser Artikel erläutert das Modell und erklärt, wie Führungskräfte die Erkenntnisse anwenden. Am Ende dieses Beitrags zeige ich, wie SCARF in die Neurologische Führung integriert ist.
Das SCARF-Modell (SCARF steht für Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, und Fairness) beschreibt die fünf Faktoren, die das menschliche Verhalten in sozialen Interaktionen beeinflussen. Die Kernaussagen sind:
Die SCARF-Theorie wurde von David Rock im Rahmen von Neuroleadership entwickelt und beschäftigt sich mit den fünf grundlegenden menschlichen Bedürfnissen, die das Verhalten beeinflussen: Status, Gewissheit, Autonomie, Beziehung und Fairness.
Wie auch in anderen Modellen (z. B. den Big Three der Motivationstheorie) basieren diese Bedürfnisse auf der Motivationsrichtung, vermeidend oder anstrebend. Menschen sind motiviert, etwas attraktives, lohnenswertes anzustreben und/oder etwas unattraktives, problematisches, schmerzhaftes zu vermeiden. Generell dürfen wir davon ausgehen, dass beide Motivationsrichtungen aktiv sind, aber in unterschiedlich starker Ausprägung.
Die von David Rock identifizierten Bedürfnisse sind auch für den Führungskontext relevant. Sie beeinflussen die Art und Weise, wie Mitarbeitende auf Führung reagieren. Schauen wir uns zunächst die fünf Bedürfnisse an.
Das Bedürfnis nach Status ist ein grundlegendes menschliches Bedürfnis, das von vielen Menschen empfunden wird. Menschen wollen sich in ihrer Arbeit und in ihrer Umgebung respektiert und geschätzt fühlen. Sie wollen Bedeutung haben und Einfluss nehmen. Gefragt und beteiligt zu werden, dient diesem Status. Hier gibt es eine große Nähe zur Machtmotivation der Big Three gegeben.
Das Bedürfnis nach Gewissheit und Sicherheit ist ein weiteres grundlegendes menschliches Bedürfnis, das auch in der Arbeitsumgebung relevant ist und das Abraham Maslow bereits in seiner Bedürfnispyramide berücksichtigte. Menschen wollen sich sicher und geschützt fühlen und wissen, was von ihnen erwartet wird. Sie werden unsicher (und damit weniger motiviert), wenn Dinge unvorhersehbar, intransparent und vieldeutig sind. Dies hat viel mit persönlichem, blockierendem Stresserleben zu tun.
Das Bedürfnis nach Autonomie bezieht sich auf die Möglichkeit, Kontrolle über die eigenen Handlungen und Entscheidungen zu haben. Häufig haben Menschen nur schwache Selbstwirksamkeitsüberzeugungen entwickelt, was sehr in der Erziehung begründet ist. Solche Mitarbeitenden treffen oft selbst keine Entscheidungen und übernehmen wenig Verantwortung.
Erleben Menschen, dass sie etwas geleistet und erreicht haben, dass sie selbst nicht für möglich gehalten haben, führt dieses Erfolgserlebnis zu einer stärkeren Selbstwirksamkeitsüberzeugung. Das stärkt den Menschen und erweitert seine Komfortzone. Er ist bereit, größere Aufgaben zu bewältigen, sobald sich dieses Gefühl manifestiert hat.
Der Mensch ist ein soziales Wesen. Das Bedürfnis nach Beziehung lässt danach streben, in einer Gruppe zu arbeiten und Beziehungen zu anderen aufzubauen. Menschen wollen dazugehören, Teil eines Teams oder einer Gruppe sein. Dies äußert sich bei einigen Menschen in der physischen Nähe sowie im Zusammensein und Zusammenarbeiten. Bei anderen Menschen wird dieses Bedürfnis durch den Dienst am Anderen, an Unterstützung und Fürsorge befriedigt.
Das Bedürfnis nach Fairness bezieht sich darauf, fair und gerecht behandelt zu werden. Solche Menschen entwickeln oft hohe Energie, wenn sie Ungerechtigkeit wahrnehmen. Hierzu zählt auch, dass Menschen vor allem gerecht bezahlt werden wollen.
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Die SCARF-Theorie hat einen großen Einfluss auf die Führung von Mitarbeitenden, da sie Führungskräfte dazu ermutigt, die menschlichen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu verstehen und zu berücksichtigen sowie Mitarbeitende individuell zu betrachten und zu behandeln. Indem Führungskräfte die SCARF-Theorie auf ihre Arbeit anwenden, schaffen sie eine Arbeitsumgebung, in der die Bedürfnisse der Mitarbeiter wahrgenommen und erfüllt werden, was zu einer höheren Motivation, Zufriedenheit und Produktivität beiträgt.
Als Führungskraft ist es wichtig, die individuelle Stärke dieses Bedürfnisses zu kennen und dies in Lob und Anerkennung zu befriedigen. Es ist auch wichtig, sicherzustellen, dass Mitarbeiter genug Raum und Gelegenheit haben, ihr Potenzial auszuschöpfen und ihre Fähigkeiten zu zeigen. Einengende und unverständliche Regeln und Vorschriften stören die Befriedigung dieses Bedürfnisses. Bei stark ausgeprägter vermeidender Motivationsrichtung haben Menschen Angst, ihren Status zu verlieren oder eine unbedeutende Rolle zu spielen. Anstrebend motivierte Menschen sind für Aufgaben und Führungshandeln motiviert, die die Wahrscheinlichkeit auf Lob, Anerkennung, Einfluss und Bedeutung erhöhen und in denen sie selbst gestalten und Regeln bestimmen können.
Als Führungskraft sprechen Sie dieses Bedürfnis an, indem Sie für Transparenz sorgen, klare Ziele und Erwartungen setzen und sicherstellen, dass Mitarbeiter wissen, was von ihnen erwartet wird. Gehen Sie nicht von sich aus, sondern nehmen Sie empathisch wahr, ob der Mitarbeitende Ihre Erwartung wirklich verstanden hat.
Sie können auch dafür sorgen, dass die Arbeitsbedingungen sicher und angenehm sind, damit Mitarbeiter sich wohl und geschützt fühlen. Bieten Sie Mitarbeitenden immer genügend Kommunikationsmöglichkeiten an und sorgen Sie für Transparenz, auch wenn dies auch mal schmerzhaft sein sollte.
Als Führungskraft sollten Sie Mitarbeiter ermutigen, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen und ihre eigenen Arbeitsprozesse zu gestalten. Sie sollten sicherstellen, dass Mitarbeiter genügend Raum und Zeit haben, um ihre Aufgaben und Projekte selbstständig durchzuführen. Dies kann dazu beitragen, dass Mitarbeiter sich engagierter und motivierter fühlen, da sie das Gefühl haben, dass ihre Arbeit wertgeschätzt wird und dass sie einen echten Einfluss haben.
Achten Sie dabei auch auf Mitarbeitende, die external motiviert sind und keinen Mut und keine Referenzen für selbstständiges Handeln haben. Nehmen Sie diesen Mitarbeitern aber nicht die Verantwortung ab, sondern gehen Sie mit diesen kleine Schritte in mehr persönliche Autonomie.
Als Führungskraft stellen Sie sicher, dass Mitarbeitende in einer positiven Arbeitsumgebung arbeiten, in der sie sich wohlfühlen und in der sie in der Lage sind, Beziehungen zu anderen aufzubauen. Sie sollten Teamarbeit und Zusammenarbeit fördern, um das Gefühl der Zusammengehörigkeit zu stärken. Machen Sie Mitarbeitenden immer wieder bewusst, welchen Dienst sie für Andere (KollegInnen, Kunden, Lieferanten oder die Öffentlichkeit) leisten. Integrieren Sie Einzelgänger, akzeptieren Sie aber auch, dass diese auch gerne alleine sind, ohne dass sie auf das Gefühl der Verbundenheit verzichten wollen.
Sie müssen nicht alle Mitarbeitenden gleich behandeln. Dafür sind Menschen zu unterschiedlich. Behandeln Sie aber alle Mitarbeiter fair. Und das Gefühl, fair behandelt zu werden, können Sie von außen nicht beurteilen. Fragen Sie also danach und versuchen Sie das Gefühl von Fairness bei aller Unterschiedlichkeit zu fördern. Falls Sie Anweisungen geben oder Regeln festlegen, die gleichermaßen für alle gelten, die möglicherweise aber nicht jeder als fair bewertet, dann erklären Sie das in verständlich und ausreichend.
Das SCARF-Modell ist eng mit der Positiven Psychologie und Positive Leadership verbunden, da es auf die individuellen Bedürfnisse und Emotionen der Mitarbeiter fokussiert und dazu dient, eine positive Arbeitsumgebung zu schaffen. Der Entwickler des SCARF-Modells hat auch die Neuroleadership-Theorie entwickelt, die sich damit beschäftigt, Erkenntnisse der Neurowissenschaften und der Psychologie auf Leadership anzuwenden.
Positive Leadership setzt auf eine wertschätzende und mitarbeiterorientierte Führung und ist daher auch ähnlich ausgerichtet wie das SCARF-Modell. Beide betrachten den Menschen als Ganzes und heben die Bedeutung von emotionalen Aspekten am Arbeitsplatz hervor.
Die Positive Psychologie wiederum beschäftigt sich mit der Förderung von Glück und Wohlbefinden und versucht, individuelle Stärken und positive Emotionen zu betonen. Das SCARF-Modell unterstützt auch dieses Ziel, da es darauf abzielt, eine positive Arbeitsumgebung für Mitarbeiter zu schaffen, in der sie sich sicher und respektiert fühlen und ihre Arbeit auf eine sinnvolle Art und Weise tun können.
Es gibt zahlreiche Parallelen zwischen SCARF-Modell und dem Modell der Neurologischen Führung.
Das Bedürfnis nach Status ist zwar explizit nicht enthaltet, findet sich aber im Grundprinzip der Partizipation wieder. Hier geht es um Gestaltungs- und Entscheidungsmöglichkeiten, die Menschen mit einem hohem Bedürfnis nach Status gerne übernehmen.
Auch das Bedürfnis nach Sicherheit ist nicht eigenständig in der Neurologischen Führung zu finden. Gleichwohl ist es in den Grundprinzipien Verstehbarkeit und Feedback sowie Vertrauen enthalten.
Autonomie zahlt sehr auf das Grundprinzip Partizipation ein. Hier wirkt aber auch das Prinzip Stärkenorientierung. In den Bereichen, in denen Menschen sich als stark empfinden, haben Sie für autonomes Handeln erheblich mehr Sicherheit.
Das SCARF-Bedürfnis Beziehung ist eindeutig im Grundprinzip Verbundenheit enthalten, das ein sehr zentrales Prinzip in der Neurologischen Führung ist.
Und Fairness aus dem SCARF-Modell ist nur latent enthalten. Verstehbarkeit trägt sehr dazu bei, dass Menschen sich fair behandelt fühlen. Gutes Feedback sorgt dafür, dass Mitarbeitende sich fairer behandelt fühlen.
Wir sind überzeugt, dass das Modell der Neurologischen Führung alle relevanten Erkenntnisse der Neurobiologie und modernen Psychologie berücksichtigt. Gleichwohl überprüfen wir das ständig und bei neuen Erkenntnissen und Best Practices.
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