Laut einiger Studien ist es einigermaßen gleichverteilt: Mitarbeiter sind entweder eher proaktiv oder eher reaktiv motiviert. Meist wünschen sich Unternehmen und Führungskräfte eher proaktive Mitarbeiter. Doch dass das nicht immer eine gute Idee ist und wie Sie beide Motivationstypen optimal führen, zeige ich in diesem Beitrag.
Proaktive und reaktive Mitarbeiter unterscheiden sich in der Eigeninitiative. Die proaktiven handeln scheinbar von sich aus, die reaktiven wirken inaktiv. Lassen Sie uns das aber etwas differenzierter betrachten:
Die Proaktiven ergreifen die Initiative, sie handeln von sich aus. Allerdings handeln sie oft unüberlegt. Sie analysieren nicht erst, sondern tun, was zu tun ist. Sie warten nicht auf Andere. Dabei verhalten sie sich oft wie eine Dampfwalze, was oft zu Konflikten führt. Proaktive Mitarbeiter haben eine aktive Sprache, nutzen Verben und haben eine ausladende Gestik.
Die Reaktiven wirken eher unmotiviert. Dabei sind sie es, die überlegt handeln. Sie analysieren zunächst, bevor sie loslegen. Sie benötigen Sicherheit, ihr Zögern resultiert neurologisch betrachtet eher aus einer (drohenden) Angstsituation, etwas verkehrt zu machen. Reaktive sitzen lange still, bewegen sich kaum und substantivieren die Verben häufig. Es ist eine eher passive Sprache.
Sprechen Sie mit Proaktiven in einer aktiven Sprache und fordern Sie auf, loszulegen. „Ergreifen Sie die Initiative …“ – „Machen Sie …“ – „Beeilen wir uns ..“ – Es geht immer darum, die Proaktivität zu unterstützen. Allerdings klären Sie Ziele und Leitplanken. Denn Proaktive suchen sich gerne eigene Wege, brechen Regeln und schießen über das Ziel hinaus.
Die Reaktiven lieben eher eine Sprache in Richtung überlegtes Handeln, Analysieren und Pläne machen: Hier sollten Sie formulieren: „Lassen Sie uns mal über … nachdenken.“ – „Nachdem wir jetzt die Ursachen gefunden haben, können Sie …“ – „Überlegen Sie, wie Sie vorgehen möchten.“
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Wer in einer sich wandelnden Arbeitswelt erfolgreich führen will, muss Menschen verstehen. Wer wirksam Einfluss nehmen und Mitarbeitende motivieren will, muss wissen, wie sie denken und sich motivieren.. Das Wissen aus der Neurologischen Führung hilft, Mitarbeiter wirksam zu führen und überdurchschnittliche Erfolge zu realisieren.
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Da die Neigung, proaktiv oder reaktiv motiviert zu sein, in den ersten sechs Lebensjahren abschließend geprägt wurde, ist es für den Führungserfolg entscheidend, dass der Mitarbeiter eine zu ihm passende Aufgabe erhält. Verkäufer oder gute Personalentwickler sollten möglichst proaktiv motiviert sein. Tendenziell gilt dies auch für die meisten Führungskräfte. Die Auftragsabwicklung, Rechnungsprüfung oder generell eher sachbearbeitende Mitarbeiter sollten eher reaktiv, reflektivert und überlegt handeln.
Hier entstehen nach meiner Erfahrung im Übrigen die meisten Fehlbelastungen und Leistungsdefizite. Sie können das mal in Ihrem Autohaus beobachten. Ich habe zweimal den örtlichen Auto-Händler meiner Lieblingsmarke aufgesucht, mich jeweils eine Dreiviertelstunde im Verkaufsraum aufgehalten. Etliche Verkäufer gingen an mir vorbei – keine Ansprache. Beim zweiten Besuch fragte ich nach einem Katalog – immer noch keine Ansprache. Nun, das Auto habe ich dann woanders gekauft.
Wenn Ihre Mitarbeiter mit Ihnen im gleichen Gebäude sitzen, erkennen Sie viel leichter, ob Mitarbeiter/innen pro- oder reaktiv sind. Bei proaktiven Mitarbeitern können Sie bei Regelverletzungen oder bei Abweichungen von der Zielroute aktiv eingreifen und korrigieren. Sie erkennen, ob der Mitarbeiter an den richtigen Themen arbeitet. Auf Distanz fällt das nicht so schnell auf und es könnte schnell passieren, dass der Mitarbeiter proaktiv den Rasen mäht oder den Haushalt in Ordnung bringt.
Reaktive Mitarbeiter verlieren sich oft in Vorüberlegungen, Analysen und Recherchen. Sie vermeiden aktives Handeln. Auf Distanz bekommen Sie das auch kaum oder zu spät mit. Auf diese Herausforderungen gehe ich in meinem Online-Training Remote Leadership ganz ausführlich ein und zeige Ihnen, was Sie tun können, um Ihre Ziele abzusichern.
In einer aktuellen Spezial-Ausgabe des Harvard Business Manager geht es ausführlich um das Thema „Mut“. Zu diesem Thema wurden 25 unterschiedliche Führungskräfte befragt. Mut wird auf der Titelseite als die wichtigste Eigenschaft von Führungskräften bezeichnet. Ich möchte den Begriff aus neurologischer Sicht betrachten.Mut braucht es, wenn wir die Komfortzone verlassen. Als ich das erste Mal
Konformität der Motivation – Ist Ihr Mitarbeiter gehorsam oder renitent? – Wie gehen Sie am besten mit ihm um, wenn Sie Aufgaben delegieren?
Vor einigen Jahren erlebte ich im Rahmen eines Beratungsprojektes eine sehr dramatische Situation: Aufgrund einer Fehlinterpretation hatte man den Vertriebsaußen- und -innendienst zusammengefasst und so für eine Fehlbesetzung gesorgt. Die Mitarbeiter mussten sowohl alle innendienstlichen Aufgaben, als auch Verkaufsaktivitäten beim (potenziellen) Kunden durchführen. Auch die Kaltakquise gehörte dazu. Schlagartig tauchten schwerste Erkrankungen auf und die
Das Mitarbeitergespräch ist oft eine lästige Pflicht. Wir zeigen, wie Sie dieses Gespräch exzellent führen.
Wie motivieren sich Menschen? – Wir wählen im Recruiting-Prozess Menschen nach Ausbildung und Erfahrung aus. Auch versuchen wir weitere Kompetenzen zu ergründen, meist Softskills, können das jedoch immer nur vergangenheitsbezogen. Wie wäre es aber, wenn wir für die Zukunft prognostizieren könnten, wie sich die Bewerber motivieren? Marcus Buckingham und Curt Coffman haben in einer über
Verfolgt man die Management-Literatur nur oberflächig, so könnte der Eindruck entstehen, dass Agilität DIE Form zukunftsfähiger Führung ist. In zahlreichen Gesprächen der jüngeren Zeit konfrontierten mich einige Unternehmen und Führungskräfte mit der Bitte, sie dabei zu begleiten, Agilität einzuführen. Der Grund für den Unterstützungsbedarf ist immer, dass die Organisation scheinbar zu starr für Agitlitä sei.
Wie Sie attraktive Stellenanzeigen gestalten, die magisch interessante Bewerber anziehen, die nicht nur können, sondern auch wollen.
Gute Führungskräfte stellen sich immer einmal die Frage, was sie noch besser machen können. Eine internationale, groß angelegte Studie ging der Frage nach, was exzellente Führungskräfte von den durchschnittlich guten Führungskräften unterscheidet. Zu ihrer großen Überraschung waren das nur vier Faktoren. Sind die erlernbar? https://www.youtube.com/watch?v=9vSMEWti1kI Exzellente Führungskräfte haben eine exzellente Ausbildung, hohe Intelligenz, sind sozial
Gestern im Webinar „Führung und Gesundheit: Den Krankenstand nachhaltig senken.“ kommentierte ein Teilnehmer, dass die vorgeschlagenen Maßnahmen zur Senkung des Krankenstandes „schlachtentscheidend“ auch davon abhängig sind, „welche Rahmenbedingungen, Kultur und Mentalität die Vorgesetzten vom Arbeitgeber bekommen.“ Gerade an diesem Morgen las ich einen Artikel über Leader und Follower auf Führungspositionen. Und seit Wochen und Monaten
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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