Viele Menschen streben danach, besondere Leistungen, High Performance, zu bringen. Einige sind durch Erziehung oder Rahmenbedingungen demoralisiert und haben dieses Streben aufgegeben. Andere glauben, dass man bis zur Selbstaufgabe schufften muss, um außergewöhnliche Leistungen zu erbringen. In diesem Beitrag zeige ich Ihnen eine Idee, die Sie wirklich vorwärts bringen kann: Klarheit schaffen.
Brendon Burchard, Bestsellerautor, Trainer und Coach gehört zu den absoluten Experten, wenn es um High Performance geht. Sein eigenes Forschungsinstitut ergründet Tag für Tag, was High Performer ausmacht. Vieles davon bestätigt mein Modell der Neurologischen Führung und stellt es auf wissenschaftlich fundiert Füße.
Brendon Burchard nennt als einen wesentlichen Aspekt: Klarheit schaffen. Sie Klarheit schaffen darüber, wer Sie sind bzw. wer Ihr Team ist. Wie Sie Klarheit für High Performance in Ihrem Team schaffen, zeige ich Ihnen nachstehend.
High Performance ist nur möglich, wenn Sie und Ihr Team größtmögliche Klarheit haben. Doch die Realität sieht oft anders aus. Die MitarbeiterInnen wissen zwar, wie ihr Team heißt, aber nicht wer sie sind, wozu es sie gibt, was andere von ihnen haben und welchen Beitrag sie wirklich leisten. Sie arbeiten stumpf ihre Aufgaben ab, der eigentliche Nutzen ist oft unbekannt. Motivation oder gar High Performance sind so nicht möglich.
“Marcus, wie entwickelt man ein High Performance Team?”, werde ich gelegentlich gefragt. Meine erste Antwort darauf ist: Schaffe Klarheit. Mit den folgenden vier Aspekten sorgen Sie für Klarheit in Ihrem Team.
Um High Performance zu entwickeln brauchen Sie eine glasklare Antwort auf die Frage: Wer bist Du? – Jetzt können Sie Ihren Namen nennen oder den Namen Ihres Teams: Controlling, Kreditprüfung, Rechtsabteilung oder Endmontage. Doch das ist nur ein Label. Wer sind Sie?
Diese Frage beantworten Sie mit IhremTeam in der Weise, dass Sie eine Identität formulieren. Im Zusammenhang mit Vision gehe ich auf diese Identität ein. Dabei geht es um die Perspektive, wer Du (Team) sein wirst, also zukünftig, und zwar in Deiner allerbesten Version. Also, wer sind Sie als weltbeste Controlling-Abteilung? Wer sind Sie als exzellente Endmontage?
Da unser Gehirn zwischen Imagination und Realität nicht differenziert, stelle ich diese Frage immer im Präsenz. Ich springe also mit Ihnen in Ihre Zukunft und hole sie in der Antwort in die Gegenwart. Sie definieren, wer Sie/Ihr Team ab heute sind. Reicht das für High Performance?
Diese Identität ist der Kristallisationspunkt für Ihr Handeln. Und genau um das geht es ab heute in Ihrem Team in jeder einzelnen Minute:
Dies ist der erste – und aus meiner Sicht zentrale – Aspekt für High Performance.
Leadership Training
Menschen verstehen – Mitarbeiter führenNeurologische Führung in der Praxis. – Wenn Sie Verhalten verstehen und richtig einordnen, entsteht Wirkung: mehr Eigenverantwortung, mehr Leistung, weniger Reibung. In diesem intensiven Training lernen Sie, wie Sie mit Neurologischer Führung gezielt Einfluss nehmen und das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden in echte High Performance übersetzen.
Mit dieser zweiten Frage legen Sie fest, wie Sie Andere, insbesondere Ihre Stakeholder, behandeln wollt. Welchen bleibenden Eindruck sollen Andere von Ihnen/Ihrem Team in Erinnerung behalten? Wie wollen Sie (Team) mit den Anderen kommunizieren? Wie wollen Sie Konflikte klären? Was braucht der Andere von Ihnen? Wie stellen Sie positve Kontakte her und pflegen diese?
Diese Frage hat viel mit sozialer Kompetenz und emotionaler Intelligenz zu tun. Nutzen Sie Gespräche mit Ihrem Team oder Ihren Mitarbeiter immer dazu, über diese Fragen zu sprechen.
Mit der ersten High Performanfe Frage haben Sie geklärt, wer Sie (Ihr Team) sind. Sie haben die Identität definiert. Damit verbunden ist auch, welche Fähigkeiten, Fertigkeiten und welches Wissen Sie haben. Sie wissen, welche Skills, welche Kompetenzen Sie brauchen und Ihr Team auszeichnet, damit Sie das sein können, was Sie als Identität definiert habt.
Schaffen Sie zu dieser Frage größte Klarheit, empfehlenswert gemeinsam mit Ihrem Team. Und dann erstellen Sie einen Plan, wie Sie diese Skills Schritt für Schritt entwickeln und erlernen werden. Setzen Sie diesen Plan mit einem sofortigen ersten Schritt um.
Das, was Sie mit Ihrem Team tun, tun vielleicht viele andere auch – nicht unbedingt in Ihrem Unternehmen. Aber vieles kann Ihr Unternehmen outsourcen oder von der Agenda ganz streichen. Deshalb stellen Sie sich und Ihrem Team die Frage: Wie können wir einen außergewöhnlichen Beitrag zur Performance des Unternehmens (oder der Kunden) leisten? Worin machen wir den Unterschied?
Machen Sie dazu ein Brainstorming und sammeln Sie in den nächsten Wochen immer mehr Ideen. Nach dem Brainstorming und einer ersten Priorisierung empfehle ich, sofort (innerhalb von 48 Stunden) an die Umsetzung zu gehen. Denn High Performance hat etwas mit Handeln zu tun – nachdem Klarheit erzeugt ist.
Sie können beispielsweise sofort beginnen, die Erwartungen mit Euren Stakeholdern zu klären. Dazu brauchen Sie keine große Vorbereitungszeit. Sie können auch – wie bei der ersten High Performance Frage – klären, was Sie zukünftig nicht mehr tun wollen. Oder Sie machen kurzfristig ein Brainstorming mit der Frage: Wie können wir uns zu alternativen Dienstleistern oder Anbietern differenzieren? Was ist unser Alleinstellungsmerkmal?
High Performance fällt uns nicht einfach zu. Andererseits braucht es auch keine High-Performer-Genetik. Jeder kann High Performance entwickeln – Sie müssen es nur tun. Starten Sie sofort damit und Sie werden auf dem Weg zu High Performance täglich mehr und mehr Früchte ernten.
Wie motivieren sich Menschen? – Wir wählen im Recruiting-Prozess Menschen nach Ausbildung und Erfahrung aus. Auch versuchen wir weitere Kompetenzen zu ergründen, meist Softskills, können das jedoch immer nur vergangenheitsbezogen. Wie wäre es aber, wenn wir für die Zukunft prognostizieren könnten, wie sich die Bewerber motivieren?Marcus Buckingham und Curt Coffman haben in einer über 15
Verfolgt man die Management-Literatur nur oberflächig, so könnte der Eindruck entstehen, dass Agilität DIE Form zukunftsfähiger Führung ist. In zahlreichen Gesprächen der jüngeren Zeit konfrontierten mich einige Unternehmen und Führungskräfte mit der Bitte, sie dabei zu begleiten, Agilität einzuführen. Der Grund für den Unterstützungsbedarf ist immer, dass die Organisation scheinbar zu starr für Agitlitä sei.
Wie Sie attraktive Stellenanzeigen gestalten, die magisch interessante Bewerber anziehen, die nicht nur können, sondern auch wollen.
Gute Führungskräfte stellen sich immer einmal die Frage, was sie noch besser machen können. Eine internationale, groß angelegte Studie ging der Frage nach, was exzellente Führungskräfte von den durchschnittlich guten Führungskräften unterscheidet. Zu ihrer großen Überraschung waren das nur vier Faktoren. Sind die erlernbar? https://www.youtube.com/watch?v=9vSMEWti1kI Exzellente Führungskräfte haben eine exzellente Ausbildung, hohe Intelligenz, sind sozial
Gestern im Webinar „Führung und Gesundheit: Den Krankenstand nachhaltig senken.“ kommentierte ein Teilnehmer, dass die vorgeschlagenen Maßnahmen zur Senkung des Krankenstandes „schlachtentscheidend“ auch davon abhängig sind, „welche Rahmenbedingungen, Kultur und Mentalität die Vorgesetzten vom Arbeitgeber bekommen.“ Gerade an diesem Morgen las ich einen Artikel über Leader und Follower auf Führungspositionen. Und seit Wochen und Monaten
Wünschen Sie sich manchmal mehr Motivation bei Ihren Mitarbeitern? Viele machen Dienst nach Vorschrift oder haben gar innerlich gekündigt. Hohes Engagement können Sie nicht erwarten, obwohl die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen dies dringend benötigen. Wollen Sie das ändern? Sinnstiftung ist ein wesentlicher Treiber für Motivation. Menschen sind dann hoch motiviert, wenn sie etwas tun können
Limits sprengen – Wann Mitarbeiter über sich hinaus wachsen. Was können Führungskräfte tun, um ihre Mitarbeitenden wachsen zu lassen?
In der aktuellen Ausgabe (06/2019) DGFP PERSONALFÜHRUNG der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) erscheint ein Autoreninterview zu meinem Buch Neurologische Personalauswahl. Dieses Interview können Sie hier herunterladen. Die Redakteurin Sabine Schritt hat für die DGFP Personalaführung mit mir das Interview geführt, das Sie hier herunterladen können. In meinem Buch Neurologische Personalauswahl erfahren Sie die Grundlagen
In den Big Three der Psychologie kennen wir macht-, leistungs- und anschlussmotiviert. Ich bin überzeugt, dass Führungskräfte stärker macht-motiviert denken und handeln. Würden in New Work Hierarchien mehr und mehr wegfallen, gäbe es keine Positionen mehr für macht-motivierte Mitarbeiter. Stimmt das? Und wenn ja, was tun die dann? Machen die sich dann alle selbstständig? https://www.youtube.com/watch?v=e5-PbNMwJNE
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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