Ganzheiltich gestaltete Aufgaben motivieren und tragen zur Gesundheit des Mitarbeitenden bei. Doch oft wird diese Ganzheitlichkeit falsch verstanden. Dann entstehen große Risiken und sogar ernste gesundheitliche Gefährdungen. Was ist Ganzheitlichkeit, wie können Sie diese gestalten und was müssen Sie unbedingt vermeiden?
Gestalten Sie Aufgaben so, dass sie möglichst ganzheitlich erfüllt werden können.
Ganz zu Beginn meiner freiberuflichen Tätigkeit ging es in einem Projekt darum, die Ursachen für zu hohe Krankenquoten in einer skalierten Organisation zu identifizieren und Maßnahmen zu deren Reduzierung zu entwickeln. Die einzelnen Standorte des Unternehmens waren vergleichbar und hatten sehr unterschiedlich hohe Krankenquoten.
An einem Standort erzählte man mir sehr stolz, dass man jetzt Ganzheitlichkeit umgesetzt habe. Man habe den Verkaufsinnendienst und den Verkaufsaußendienst in der Funktion des Kundenverantwortlichen zusammengefasst. Der Innendienst muss jetzt auch neue Kunden gewinnen (Kaltakquise) und der Außendienst erfasst Aufträge in SAP und organisiert die Transportlogistik. Gleichzeitig berichtete man mir, dass es im Vertriebsteam leider viele sehr ernsthafte Erkrankungen, wie Schlaganfälle und Herzinfarkte sowie Krebserkrankungen gab. Die Verbindung zur Neugestaltung der Aufgabengebiete stellte man nicht her, obwohl dies zeitlich in einem signifikanten Zusammenhang stand. Man schob das eher auf den Zufall und nutze es als Begründung für deutlich zweistellige Krankenquoten.
Der Begriff Ganzheitlichkeit beschreibt nicht – wie im obigen Fall beschrieben – die Zusammenfassung von Aufgaben entlang der Wertschöpfungskette. Es lässt sich zwar zunächst vermuten, dass die Zusammenfassung hintereinander geschalteter Aufgaben motivationsförderlich ist. Doch das stimmt meist nicht. Ganz im Gegenteil, oft stellen diese Aufgaben sehr unterschiedliche Anforderungen an die Mitarbeitenden. Der Innendienst hat sehr exakt, strukturiert und im Detail zu arbeiten, Aufgabenmotivation ist eine gute Motivationsstrategie. Der Außendienst muss durch Menschen motiviert sein, globaler und flexibler handeln. Der Innendienst muss Fehler vermeiden, das Außendienst Ziele erreichen.
Ganzheitlichkeit bedeutet, dass Mitarbeitende bezogen ihre Arbeit möglichst weitgehend selbstständig planen, durchführen und schließlich auch kontrollieren können.
Erhalten Mitarbeitende ihre Aufgaben komplett vorgeplant an den Arbeitsplatz, haben sie keine Gestaltungsmöglichkeiten. Damit ist das Grundprinzip der Neurologischen Führung, Partizipation, verletzt. Mitarbeiter sind jetzt eher „Opfer“ einer Planung, auf die sie keinen Einfluss haben.
Derselbe Effekt entsteht bei der Kontrolle. Geben Mitarbeitende das Arbeitsergebnis ab, ohne dies noch einmal – in gewissem Umfang – selbst kontrollieren, ggf. nachbessern zu können, so fehlt auch hier das Grundprinzip Partizipation.
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Neurologische FührungFührung scheitert selten an Menschen – sondern daran, dass sie Menschen nicht versteht. – Wenn Sie Verhalten verstehen und richtig einordnen, entsteht Wirkung: mehr Eigenverantwortung, mehr Leistung, weniger Reibung. In diesem intensiven Training lernen Sie, wie Sie mit Neurologischer Führung gezielt Einfluss nehmen und das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden in echte High Performance übersetzen.
Gestalten Sie Aufgaben und Aufgabengebiete für Ihre Mitarbeitenden möglichst so, dass der er seine Aufgaben selbst planen kann. Dazu könnte beispielsweise die Reihenfolge der Arbeiten gehören, die Arbeitszeit, der Arbeitsablauf oder der Arbeitsort. Gut gestaletes mobiles Arbeiten folgt dem Prinzip der Ganzheitlichkeit – ohne Sinn und Verstand vordefinierte Anwesenheitspflichten verstoßen dagegen. Hierher gehört auch, mit dem Mitarbeitenden – je nach Reifegrad – eher Ziele zu vereinbaren und dann den Weg freizugeben.
Der Mitarbeiter sollte auch Gelegenheit haben, sein Arbeitsergebnis selbst zu kontrollieren. In der Fließfertigung ist das oft nicht realisierbar. In Bürotätigkeiten gewöhnen sich Mitarbeitende daran, das Arbeitsergebnis schnell abzugeben und dies dann vom Chef oder anderen KollegInnen kontrollieren lassen. Auf den ersten Blick ist das für den Mitarbeitenden vielleicht bequem, besser ist aber, wenn er mindestens Teile der Kontrolle selbst übernimmt. Als Führungskraft empfehle ich, die Mitarbeitenden zur Selbstkontrolle anzuleiten. Werden Sie nicht zum Oberkontrolleur Ihrer Mitarbeitenden. Sonst generieren Sie Mitarbeiter, die keine Verantwortung übernehmen. Sollte das bereits der Fall sein, drehen Sie das zurück.
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Gute Führungskräfte stellen sich immer einmal die Frage, was sie noch besser machen können. Eine internationale, groß angelegte Studie ging der Frage nach, was exzellente Führungskräfte von den durchschnittlich guten Führungskräften unterscheidet. Zu ihrer großen Überraschung waren das nur vier Faktoren. Sind die erlernbar?https://www.youtube.com/watch?v=9vSMEWti1kI Exzellente Führungskräfte haben eine exzellente Ausbildung, hohe Intelligenz, sind sozial und
Gestern im Webinar „Führung und Gesundheit: Den Krankenstand nachhaltig senken.“ kommentierte ein Teilnehmer, dass die vorgeschlagenen Maßnahmen zur Senkung des Krankenstandes „schlachtentscheidend“ auch davon abhängig sind, „welche Rahmenbedingungen, Kultur und Mentalität die Vorgesetzten vom Arbeitgeber bekommen.“ Gerade an diesem Morgen las ich einen Artikel über Leader und Follower auf Führungspositionen. Und seit Wochen und Monaten
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Limits sprengen – Wann Mitarbeiter über sich hinaus wachsen. Was können Führungskräfte tun, um ihre Mitarbeitenden wachsen zu lassen?
In der aktuellen Ausgabe (06/2019) DGFP PERSONALFÜHRUNG der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) erscheint ein Autoreninterview zu meinem Buch Neurologische Personalauswahl. Dieses Interview können Sie hier herunterladen. Die Redakteurin Sabine Schritt hat für die DGFP Personalaführung mit mir das Interview geführt, das Sie hier herunterladen können. In meinem Buch Neurologische Personalauswahl erfahren Sie die Grundlagen
In den Big Three der Psychologie kennen wir macht-, leistungs- und anschlussmotiviert. Ich bin überzeugt, dass Führungskräfte stärker macht-motiviert denken und handeln. Würden in New Work Hierarchien mehr und mehr wegfallen, gäbe es keine Positionen mehr für macht-motivierte Mitarbeiter. Stimmt das? Und wenn ja, was tun die dann? Machen die sich dann alle selbstständig? https://www.youtube.com/watch?v=e5-PbNMwJNE
In der Losada-Rate liegt der Schlüssel zu Ihrem Erfolg. Und er lässt sich sofort im Führungsalltag umsetzen – ich zeige, wie.
Sie müssen Ihre Mitarbeiter auch mal loben. Angeblich hat Lob eine motivierende Wirkung und ihre Gegner sagen: Nichts gesagt ist gelobt genug. Ist Lob uneingeschränkt positiv zu bewerten? Gibt es auch negative Auswirkungen von Lob? Was ist zu beachten, damit Lob die Wirkung erzielt, die wir uns als Führungskraft wünschen? https://www.youtube.com/watch?v=c3-yEjjVHQY Lob und Feedback Der
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