Ganzheiltich gestaltete Aufgaben motivieren und tragen zur Gesundheit des Mitarbeitenden bei. Doch oft wird diese Ganzheitlichkeit falsch verstanden. Dann entstehen große Risiken und sogar ernste gesundheitliche Gefährdungen. Was ist Ganzheitlichkeit, wie können Sie diese gestalten und was müssen Sie unbedingt vermeiden?
Gestalten Sie Aufgaben so, dass sie möglichst ganzheitlich erfüllt werden können.
Ganz zu Beginn meiner freiberuflichen Tätigkeit ging es in einem Projekt darum, die Ursachen für zu hohe Krankenquoten in einer skalierten Organisation zu identifizieren und Maßnahmen zu deren Reduzierung zu entwickeln. Die einzelnen Standorte des Unternehmens waren vergleichbar und hatten sehr unterschiedlich hohe Krankenquoten.
An einem Standort erzählte man mir sehr stolz, dass man jetzt Ganzheitlichkeit umgesetzt habe. Man habe den Verkaufsinnendienst und den Verkaufsaußendienst in der Funktion des Kundenverantwortlichen zusammengefasst. Der Innendienst muss jetzt auch neue Kunden gewinnen (Kaltakquise) und der Außendienst erfasst Aufträge in SAP und organisiert die Transportlogistik. Gleichzeitig berichtete man mir, dass es im Vertriebsteam leider viele sehr ernsthafte Erkrankungen, wie Schlaganfälle und Herzinfarkte sowie Krebserkrankungen gab. Die Verbindung zur Neugestaltung der Aufgabengebiete stellte man nicht her, obwohl dies zeitlich in einem signifikanten Zusammenhang stand. Man schob das eher auf den Zufall und nutze es als Begründung für deutlich zweistellige Krankenquoten.
Der Begriff Ganzheitlichkeit beschreibt nicht – wie im obigen Fall beschrieben – die Zusammenfassung von Aufgaben entlang der Wertschöpfungskette. Es lässt sich zwar zunächst vermuten, dass die Zusammenfassung hintereinander geschalteter Aufgaben motivationsförderlich ist. Doch das stimmt meist nicht. Ganz im Gegenteil, oft stellen diese Aufgaben sehr unterschiedliche Anforderungen an die Mitarbeitenden. Der Innendienst hat sehr exakt, strukturiert und im Detail zu arbeiten, Aufgabenmotivation ist eine gute Motivationsstrategie. Der Außendienst muss durch Menschen motiviert sein, globaler und flexibler handeln. Der Innendienst muss Fehler vermeiden, das Außendienst Ziele erreichen.
Ganzheitlichkeit bedeutet, dass Mitarbeitende bezogen ihre Arbeit möglichst weitgehend selbstständig planen, durchführen und schließlich auch kontrollieren können.
Erhalten Mitarbeitende ihre Aufgaben komplett vorgeplant an den Arbeitsplatz, haben sie keine Gestaltungsmöglichkeiten. Damit ist das Grundprinzip der Neurologischen Führung, Partizipation, verletzt. Mitarbeiter sind jetzt eher „Opfer“ einer Planung, auf die sie keinen Einfluss haben.
Derselbe Effekt entsteht bei der Kontrolle. Geben Mitarbeitende das Arbeitsergebnis ab, ohne dies noch einmal – in gewissem Umfang – selbst kontrollieren, ggf. nachbessern zu können, so fehlt auch hier das Grundprinzip Partizipation.
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Wer in einer sich wandelnden Arbeitswelt erfolgreich führen will, muss Menschen verstehen. Wer wirksam Einfluss nehmen und Mitarbeitende motivieren will, muss wissen, wie sie denken und sich motivieren.. Das Wissen aus der Neurologischen Führung hilft, Mitarbeiter wirksam zu führen und überdurchschnittliche Erfolge zu realisieren.
In diesem Leadership Trainings lernen Sie, Menschen besser zu verstehen und die Neurologischen Grundprinzipien in den Führungsalltag zu integrieren.
Gestalten Sie Aufgaben und Aufgabengebiete für Ihre Mitarbeitenden möglichst so, dass der er seine Aufgaben selbst planen kann. Dazu könnte beispielsweise die Reihenfolge der Arbeiten gehören, die Arbeitszeit, der Arbeitsablauf oder der Arbeitsort. Gut gestaletes mobiles Arbeiten folgt dem Prinzip der Ganzheitlichkeit – ohne Sinn und Verstand vordefinierte Anwesenheitspflichten verstoßen dagegen. Hierher gehört auch, mit dem Mitarbeitenden – je nach Reifegrad – eher Ziele zu vereinbaren und dann den Weg freizugeben.
Der Mitarbeiter sollte auch Gelegenheit haben, sein Arbeitsergebnis selbst zu kontrollieren. In der Fließfertigung ist das oft nicht realisierbar. In Bürotätigkeiten gewöhnen sich Mitarbeitende daran, das Arbeitsergebnis schnell abzugeben und dies dann vom Chef oder anderen KollegInnen kontrollieren lassen. Auf den ersten Blick ist das für den Mitarbeitenden vielleicht bequem, besser ist aber, wenn er mindestens Teile der Kontrolle selbst übernimmt. Als Führungskraft empfehle ich, die Mitarbeitenden zur Selbstkontrolle anzuleiten. Werden Sie nicht zum Oberkontrolleur Ihrer Mitarbeitenden. Sonst generieren Sie Mitarbeiter, die keine Verantwortung übernehmen. Sollte das bereits der Fall sein, drehen Sie das zurück.
Konformität der Motivation – Ist Ihr Mitarbeiter gehorsam oder renitent? – Wie gehen Sie am besten mit ihm um, wenn Sie Aufgaben delegieren?
Vor einigen Jahren erlebte ich im Rahmen eines Beratungsprojektes eine sehr dramatische Situation: Aufgrund einer Fehlinterpretation hatte man den Vertriebsaußen- und -innendienst zusammengefasst und so für eine Fehlbesetzung gesorgt. Die Mitarbeiter mussten sowohl alle innendienstlichen Aufgaben, als auch Verkaufsaktivitäten beim (potenziellen) Kunden durchführen. Auch die Kaltakquise gehörte dazu. Schlagartig tauchten schwerste Erkrankungen auf und die
Das Mitarbeitergespräch ist oft eine lästige Pflicht. Wir zeigen, wie Sie dieses Gespräch exzellent führen.
Wie motivieren sich Menschen? – Wir wählen im Recruiting-Prozess Menschen nach Ausbildung und Erfahrung aus. Auch versuchen wir weitere Kompetenzen zu ergründen, meist Softskills, können das jedoch immer nur vergangenheitsbezogen. Wie wäre es aber, wenn wir für die Zukunft prognostizieren könnten, wie sich die Bewerber motivieren? Marcus Buckingham und Curt Coffman haben in einer über
Verfolgt man die Management-Literatur nur oberflächig, so könnte der Eindruck entstehen, dass Agilität DIE Form zukunftsfähiger Führung ist. In zahlreichen Gesprächen der jüngeren Zeit konfrontierten mich einige Unternehmen und Führungskräfte mit der Bitte, sie dabei zu begleiten, Agilität einzuführen. Der Grund für den Unterstützungsbedarf ist immer, dass die Organisation scheinbar zu starr für Agitlitä sei.
Wie Sie attraktive Stellenanzeigen gestalten, die magisch interessante Bewerber anziehen, die nicht nur können, sondern auch wollen.
Gute Führungskräfte stellen sich immer einmal die Frage, was sie noch besser machen können. Eine internationale, groß angelegte Studie ging der Frage nach, was exzellente Führungskräfte von den durchschnittlich guten Führungskräften unterscheidet. Zu ihrer großen Überraschung waren das nur vier Faktoren. Sind die erlernbar? https://www.youtube.com/watch?v=9vSMEWti1kI Exzellente Führungskräfte haben eine exzellente Ausbildung, hohe Intelligenz, sind sozial
Gestern im Webinar „Führung und Gesundheit: Den Krankenstand nachhaltig senken.“ kommentierte ein Teilnehmer, dass die vorgeschlagenen Maßnahmen zur Senkung des Krankenstandes „schlachtentscheidend“ auch davon abhängig sind, „welche Rahmenbedingungen, Kultur und Mentalität die Vorgesetzten vom Arbeitgeber bekommen.“ Gerade an diesem Morgen las ich einen Artikel über Leader und Follower auf Führungspositionen. Und seit Wochen und Monaten
Wünschen Sie sich manchmal mehr Motivation bei Ihren Mitarbeitern? Viele machen Dienst nach Vorschrift oder haben gar innerlich gekündigt. Hohes Engagement können Sie nicht erwarten, obwohl die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen dies dringend benötigen. Wollen Sie das ändern? Sinnstiftung ist ein wesentlicher Treiber für Motivation. Menschen sind dann hoch motiviert, wenn sie etwas tun können
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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