Wer wird in Unternehmen zur Führungskraft befördert? Häufig sind es die besonders guten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Menschen, die fachlich überzeugen, Verantwortung übernehmen, Probleme lösen, souverän auftreten und zuverlässig Ergebnisse liefern. Wenn eine Führungsposition frei wird, liegt die Entscheidung deshalb nahe: Wer sich bisher besonders bewährt hat, bekommt mehr Verantwortung. – Das klingt vernünftig.
Doch was, wenn genau die Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die einen Menschen für eine Beförderung empfohlen haben, anschließend zum Problem werden?
Stellen Sie sich einen hervorragenden Experten vor. Er kennt seinen Bereich bis ins Detail. Wenn ein Problem auftaucht, findet er die Lösung. Andere fragen ihn um Rat. Bei schwierigen Entscheidungen wird er hinzugezogen. Wenn etwas wirklich wichtig ist, landet es auf seinem Schreibtisch. – Das fühlt sich gut an. Und es erzeugt Anerkennung.
Über Jahre entsteht daraus möglicherweise ein Selbstverständnis: Ich bin gut, weil ich etwas weiß, weil ich Probleme lösen kann und weil man sich auf mich verlassen kann.
Dann kommt die Beförderung. Auf der Visitenkarte steht plötzlich eine Führungsfunktion. Aber was hat sich im eigenen Kopf verändert?
Die neue Führungskraft verfügt noch immer über ihr Fachwissen. Natürlich. Und zunächst ist es ausgesprochen verlockend, dieses Wissen weiterhin einzusetzen. Das ist die Komfortzone der neuen Führungskraft.
Ein Mitarbeiter kommt mit einem Problem: Die Führungskraft kennt die Lösung und hilft.
Eine Mitarbeiterin präsentiert einen Vorschlag: Die Führungskraft entdeckt sofort drei Schwachstellen und verbessert ihn.
In einem Projekt droht etwas schiefzugehen. Die Führungskraft greift ein und bringt es wieder auf Kurs.
Das alles wirkt verantwortungsvoll. Vielleicht sogar wie gute Führung. Und genau hier beginnt das Problem. Denn was lernen Mitarbeitende daraus?
Vielleicht lernen sie, mit schwierigen Problemen lieber zum Chef zu gehen. Vielleicht entwickeln sie Ideen nicht zu Ende, weil der Chef ohnehin noch etwas ergänzt. Vielleicht treffen sie bestimmte Entscheidungen lieber nicht selbst, weil die Führungskraft mehr Erfahrung hat. Und irgendwann beklagt dieselbe Führungskraft:
„Meine Mitarbeiter übernehmen zu wenig Verantwortung.“
Vielleicht kennen Sie solche Situationen aus Ihrem eigenen Führungsalltag: Ein Mitarbeiter steht in Ihrer Tür und schildert Ihnen ein Problem. Noch während er spricht, haben Sie die Lösung im Kopf. Was machen Sie? Sagen Sie ihm, was Sie tun würden?
Das geht schnell. Das Problem ist gelöst. Der Mitarbeiter kann weiterarbeiten und Sie haben geholfen. Aber was wäre passiert, wenn Sie die Antwort nicht gegeben hätten?
Vielleicht hätte Ihr Mitarbeiter selbst nachdenken müssen. Vielleicht hätte er eine andere Lösung gefunden als Sie. Möglicherweise wäre sie sogar schlechter gewesen. Aber vielleicht hätte er dabei etwas gelernt, was durch Ihre schnelle Hilfe nicht entstehen konnte. Vielleicht hätte der auch Kolleginnen und Kollegen gefragt und sie hätten gemeinsam eine Lösung erarbeitet. Das verbindet.
Damit bekommt eine scheinbar banale Alltagssituation plötzlich eine ganz andere Bedeutung. Die Frage ist nicht mehr nur: Wie lösen wir dieses Problem möglichst schnell?, sondern: Was soll durch meine Führung bei diesem Menschen möglich werden?
Führungskraft zu werden bedeutet deshalb mehr als eine Beförderung. Es verlangt einen Rollenwechsel.
Eine aktuelle systematische Auswertung der Forschung zu Führungsübergängen beschreibt genau diese Entwicklung: Menschen müssen sich nicht nur neue Fähigkeiten aneignen. Sie entwickeln eine neue Führungsidentität und müssen sich in ihrer neuen Rolle orientieren.
Vielleicht liegt genau darin eine der unterschätzten Herausforderungen unserer Führungskräfteentwicklung. Wir bringen Führungskräften Gesprächstechniken, Führungsmodelle und Methoden bei. Aber haben wir sie jemals gefragt:
Wer wollen Sie jetzt eigentlich sein?
Experte und Führungskraft sind nicht einfach zwei Varianten desselben Jobs.
Als Experte entsteht Ihre Wirksamkeit wesentlich durch das, was Sie selbst können. Als Führungskraft entsteht Ihre Wirksamkeit zunehmend durch das, was durch Sie bei anderen möglich wird. Das ist ein fundamentaler Unterschied.
Leadership Training
Menschen verstehen – Mitarbeiter führenNeurologische Führung in der Praxis. – Wenn Sie Verhalten verstehen und richtig einordnen, entsteht Wirkung: mehr Eigenverantwortung, mehr Leistung, weniger Reibung. In diesem intensiven Training lernen Sie, wie Sie mit Neurologischer Führung gezielt Einfluss nehmen und das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden in echte High Performance übersetzen.
Natürlich wäre es unsinnig, mit der Beförderung das eigene Fachwissen an der Garderobe abzugeben. Gerade im unteren und mittleren Management kann fachliche Kompetenz weiterhin wichtig sein. Die entscheidende Frage ist eine andere:
Wann hilft Ihre Expertise – und wann verhindert sie die Entwicklung anderer?
Das ist erheblich schwieriger zu beantworten. Denn manchmal müssen Sie eingreifen. Manchmal braucht ein Mitarbeiter tatsächlich Ihre Erfahrung. Manchmal steht so viel auf dem Spiel, dass Sie eine Entscheidung selbst treffen müssen. – Aber vielleicht viel seltener, als Sie glauben.
Gerade sehr kompetenten Führungskräften fällt es schwer, eine Lösung nicht auszusprechen, wenn sie diese längst sehen. Es dauert schließlich nur zwei Minuten.
Die unmittelbare Lösung ist effizient. – Aber ist sie auch wirksam?
Der Rollenwechsel zur Führungskraft verlangt deshalb nicht nur Lernen, sondern auch Verlernen.
Nicht jedes Problem selbst lösen, nicht jede Antwort geben, nicht jeden Fehler verhindern., nicht beweisen, dass man fachlich noch immer der Beste im Raum ist.
Das kann unangenehm sein. Denn plötzlich entsteht die eigene Bedeutung nicht mehr daraus, selbst etwas besonders gut zu können. Sie entsteht zunehmend daraus, andere wachsen zu lassen.
Vielleicht besteht Ihre wichtigste Entwicklung als Führungskraft irgendwann darin, nicht mehr zeigen zu müssen, was Sie selbst alles können, sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen andere zeigen können, was in ihnen steckt.
Damit kommen wir zu einer Frage, die aus meiner Sicht viel zu selten gestellt wird.
Viele Menschen werden Führungskraft, weil jemand anderes diese Entscheidung getroffen hat. Der Vorgesetzte hält sie für geeignet. HR sieht Potenzial. Eine Position wird frei. Das Gehalt steigt. Der nächste Karriereschritt steht an.
Aber haben Sie selbst sich wirklich für Führung entschieden? Nicht für die Position, nicht für das größere Büro, den nächsten Karriereschritt oder das höhere Gehalt? – Für Führung.
Für eine Aufgabe, bei der Ihre eigene Leistung zunehmend darin besteht, andere leistungsstark zu machen. Bei der Sie Verantwortung übertragen müssen, obwohl Sie selbst das Problem wahrscheinlich schneller lösen könnten. Bei der Sie Menschen zutrauen müssen, eigene Wege zu gehen. Und bei der Sie manchmal danebenstehen und aushalten müssen, dass jemand etwas anders macht, als Sie es tun würden.
Führung ist eine Entscheidung. Und vielleicht muss diese Entscheidung nach einer Beförderung erst noch einmal getroffen werden.
Eine Arbeitswelt voller Inspiration entsteht nicht dadurch, dass Führungskräfte alles im Griff haben. Sie entsteht dort, wo Menschen erleben, dass ihnen etwas zugetraut wird. Wo sie Verantwortung übernehmen können, ihre Fähigkeiten einsetzen, Fehler machen, Probleme lösen und schließlich Dinge können, die ihnen vielleicht vorher niemand zugetraut hätte.
Dafür braucht es Führungskräfte, aber vielleicht andere, als wir lange gedacht haben.
Deshalb lohnt sich eine Frage: Was tun Sie heute noch selbst, weil Sie besonders gut darin sind und obwohl genau diese Aufgabe für einen Ihrer Mitarbeitenden die Gelegenheit wäre, über sich hinauszuwachsen?
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