Die Aufgaben einer Führungskraft scheinen oft nebensächlich, wenn über Erfolg gesprochen wird. Wir fragen eher, wie eine ideale Führungkraft ist. Sie ist wirksam und bringt Ergebnisse. Aus meiner Sicht ist sie vor allem wertschöpfend, über die eigen verursachten Personalkosten hinaus. Und was noch?
Eine Studie zeigte vor Jahren, dass die ideale Führungskraft unternehmerisch denkend, integer, international ausgerichtet, sozial orientiert, … kundenorientiert ist. Diese Persönlichkeitseigenschaften sind für die Wirksamkeit einer Führungskraft nicht signifikant ausschlaggebend. Sind die Antworten falsch? Nein, die Frage war falsch.
Mittlerweile gibt es etliche Studien, die zeigen, was wirklich entscheidend ist: Das Tun. Das Führungshandeln lässt sich in Anlehnung an Fredmund Malik auf fünf Aufgaben reduzieren, für die es keine besondere Begabung braucht. Diese wirksamen Führungsaufgaben muss man lernen und konsequent umsetzen.
Was tun Sie gerade jetzt (außer diesen Beitrag lesen)? Viele Aufgaben haben nichts mit Führen zu tun. Führungskräfte setzen falsche Prioritäten: Erst operative Aufgaben und Micromanagement und dann noch ein bisschen führen.
Die Aufgaben einer wirksamen Führungskraft sind:
Zu jeder dieser Aufgaben erscheint in den nächsten Wochen ein ausführlicher Beitrag. Hier gebe ich Ihnen vorab einen Einblick in die gelebte Praxis vieler Führungskräfte.
Eine Führungskraft ohne Vision für den eigenen Verantwortungsbereich ist keine Führungskraft. Sie ist maximal Treiber. Eine Führungskraft muss auf den Punkt die Vision nennen können. Warum und wozu gibt es Ihren Verantwortungsbereich? Das gehört zu Ihren hoheitlichen Führungsaufgaben.
Ohne diese Vision fällt es schwer, Ziele zu definieren. Und natürlich haben Sie Ziele, die aber keine sind. In Ihrer „Zielvereinbarung“ stehen Prozesse: „Reduzierung von …“, „Einführung von …“, „Entwicklung von …“ usw. Das ist ein Relikt aus der Industrialisierung. Das hat in der modernen Arbeitswelt keinen Platz. Dort – und damit in meinem Modell der Neurologischen Führung – braucht es Ergebnisverantwortung. Nur so lassen sich Wissensarbeiter führen.
Leadership Training
Menschen verstehen – Mitarbeiter führenNeurologische Führung in der Praxis. – Wenn Sie Verhalten verstehen und richtig einordnen, entsteht Wirkung: mehr Eigenverantwortung, mehr Leistung, weniger Reibung. In diesem intensiven Training lernen Sie, wie Sie mit Neurologischer Führung gezielt Einfluss nehmen und das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden in echte High Performance übersetzen.
Natürlich planen und organisieren Sie. Aber woran orientieren Sie sich, wenn die Ziele nicht glasklar sind? Wir verstricken uns zunehmend in Organisitis. Je komplexer desto besser. Jetzt gibt es zum Glück Führungskräfte, die diese Komplexität noch beherrschen. Und wie soll sich Ihr Mitarbeiter optimal organisieren, wenn er nicht glasklar weiß, was das Ziel ist?
Wer entscheidet, wenn das Ziel nicht klar ist? Natürlich der Ranghöchste. Ihr Mitarbeiter ist froh darüber, weil er keine Verantwortung übernehmen muss. Und Sie ärgern sich, weil Ihr Mitarbeiter keine Verantwortung übernimmt. Genau da liegt der Fehler. Entschieden werden sollte dort, wo die höchste Kompetenz ist und das ist selten die Führungskraft.
Ist das Ziel klar, kann der Mitarbeiter seine Arbeit selbst kontrollieren und ggf. sofort korrigieren. Ist das Ziel nicht klar, müssen die Führungskraft kontrollieren Das ist dann Kontrolle aus dem Bauch heraus. Feedback auf dieser Basis lässt der Mitarbeiter nur schwerlich an sich ran.
Nur wenn Vision und Ziele klar sind, können Sie festlegen, welche Talente, welches Wissen und welche Fähigkeiten Ihr neuer Mitarbeiter mitbringen soll. Ansonsten entscheiden Sie nach Sympathie. Das führt zu Fehlbesetzungen, die man entweder teuer korrigieren oder durchschleppen muss.
Auch für die Mitarbeiterentwicklung braucht es klare Ziele und daraus konsequent abgeleitete Anforderungsprofile. Natürlich achten wir auch hier auf Persönlichkeit und veranstalten entsprechende Tests. Beruflicher Erfolg lässt sich daraus aber nur sehr begrenzt ableiten.
Um eine gute Führungskraft im Sinne hoher Wirksamkeit zu sein, sollte man die vorgenannten Führungsaufgaben beherrschen – mehr nicht, aber auch nicht weniger. Führungskraft zu sein ist ein Beruf ohne Berufsausbildung. Dennoch können Sie diese Kompetenzen systematisch entwickeln, zum Beispiel in meinen Führungstrainings. So entwickeln Sie sich zu einer hoch wirksamen Führungskraft. Dazu sind Sie da. Deswegen werden Sie gebraucht.
Wie motivieren sich Menschen? – Wir wählen im Recruiting-Prozess Menschen nach Ausbildung und Erfahrung aus. Auch versuchen wir weitere Kompetenzen zu ergründen, meist Softskills, können das jedoch immer nur vergangenheitsbezogen. Wie wäre es aber, wenn wir für die Zukunft prognostizieren könnten, wie sich die Bewerber motivieren?Marcus Buckingham und Curt Coffman haben in einer über 15
Verfolgt man die Management-Literatur nur oberflächig, so könnte der Eindruck entstehen, dass Agilität DIE Form zukunftsfähiger Führung ist. In zahlreichen Gesprächen der jüngeren Zeit konfrontierten mich einige Unternehmen und Führungskräfte mit der Bitte, sie dabei zu begleiten, Agilität einzuführen. Der Grund für den Unterstützungsbedarf ist immer, dass die Organisation scheinbar zu starr für Agitlitä sei.
Wie Sie attraktive Stellenanzeigen gestalten, die magisch interessante Bewerber anziehen, die nicht nur können, sondern auch wollen.
Gute Führungskräfte stellen sich immer einmal die Frage, was sie noch besser machen können. Eine internationale, groß angelegte Studie ging der Frage nach, was exzellente Führungskräfte von den durchschnittlich guten Führungskräften unterscheidet. Zu ihrer großen Überraschung waren das nur vier Faktoren. Sind die erlernbar? https://www.youtube.com/watch?v=9vSMEWti1kI Exzellente Führungskräfte haben eine exzellente Ausbildung, hohe Intelligenz, sind sozial
Gestern im Webinar „Führung und Gesundheit: Den Krankenstand nachhaltig senken.“ kommentierte ein Teilnehmer, dass die vorgeschlagenen Maßnahmen zur Senkung des Krankenstandes „schlachtentscheidend“ auch davon abhängig sind, „welche Rahmenbedingungen, Kultur und Mentalität die Vorgesetzten vom Arbeitgeber bekommen.“ Gerade an diesem Morgen las ich einen Artikel über Leader und Follower auf Führungspositionen. Und seit Wochen und Monaten
Wünschen Sie sich manchmal mehr Motivation bei Ihren Mitarbeitern? Viele machen Dienst nach Vorschrift oder haben gar innerlich gekündigt. Hohes Engagement können Sie nicht erwarten, obwohl die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen dies dringend benötigen. Wollen Sie das ändern? Sinnstiftung ist ein wesentlicher Treiber für Motivation. Menschen sind dann hoch motiviert, wenn sie etwas tun können
Limits sprengen – Wann Mitarbeiter über sich hinaus wachsen. Was können Führungskräfte tun, um ihre Mitarbeitenden wachsen zu lassen?
In der aktuellen Ausgabe (06/2019) DGFP PERSONALFÜHRUNG der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) erscheint ein Autoreninterview zu meinem Buch Neurologische Personalauswahl. Dieses Interview können Sie hier herunterladen. Die Redakteurin Sabine Schritt hat für die DGFP Personalaführung mit mir das Interview geführt, das Sie hier herunterladen können. In meinem Buch Neurologische Personalauswahl erfahren Sie die Grundlagen
In den Big Three der Psychologie kennen wir macht-, leistungs- und anschlussmotiviert. Ich bin überzeugt, dass Führungskräfte stärker macht-motiviert denken und handeln. Würden in New Work Hierarchien mehr und mehr wegfallen, gäbe es keine Positionen mehr für macht-motivierte Mitarbeiter. Stimmt das? Und wenn ja, was tun die dann? Machen die sich dann alle selbstständig? https://www.youtube.com/watch?v=e5-PbNMwJNE
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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1 Kommentar zu „Die fünf Führungsaufgaben in der Neuro<em>logischen</em> Führung“
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