Die Aufgaben einer Führungskraft scheinen oft nebensächlich, wenn über Erfolg gesprochen wird. Wir fragen eher, wie eine ideale Führungkraft ist. Sie ist wirksam und bringt Ergebnisse. Aus meiner Sicht ist sie vor allem wertschöpfend, über die eigen verursachten Personalkosten hinaus. Und was noch?
Eine Studie zeigte vor Jahren, dass die ideale Führungskraft unternehmerisch denkend, integer, international ausgerichtet, sozial orientiert, … kundenorientiert ist. Diese Persönlichkeitseigenschaften sind für die Wirksamkeit einer Führungskraft nicht signifikant ausschlaggebend. Sind die Antworten falsch? Nein, die Frage war falsch.
Mittlerweile gibt es etliche Studien, die zeigen, was wirklich entscheidend ist: Das Tun. Das Führungshandeln lässt sich in Anlehnung an Fredmund Malik auf fünf Aufgaben reduzieren, für die es keine besondere Begabung braucht. Diese wirksamen Führungsaufgaben muss man lernen und konsequent umsetzen.
Was tun Sie gerade jetzt (außer diesen Beitrag lesen)? Viele Aufgaben haben nichts mit Führen zu tun. Führungskräfte setzen falsche Prioritäten: Erst operative Aufgaben und Micromanagement und dann noch ein bisschen führen.
Die Aufgaben einer wirksamen Führungskraft sind:
Zu jeder dieser Aufgaben erscheint in den nächsten Wochen ein ausführlicher Beitrag. Hier gebe ich Ihnen vorab einen Einblick in die gelebte Praxis vieler Führungskräfte.
Eine Führungskraft ohne Vision für den eigenen Verantwortungsbereich ist keine Führungskraft. Sie ist maximal Treiber. Eine Führungskraft muss auf den Punkt die Vision nennen können. Warum und wozu gibt es Ihren Verantwortungsbereich? Das gehört zu Ihren hoheitlichen Führungsaufgaben.
Ohne diese Vision fällt es schwer, Ziele zu definieren. Und natürlich haben Sie Ziele, die aber keine sind. In Ihrer „Zielvereinbarung“ stehen Prozesse: „Reduzierung von …“, „Einführung von …“, „Entwicklung von …“ usw. Das ist ein Relikt aus der Industrialisierung. Das hat in der modernen Arbeitswelt keinen Platz. Dort – und damit in meinem Modell der Neurologischen Führung – braucht es Ergebnisverantwortung. Nur so lassen sich Wissensarbeiter führen.
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Natürlich planen und organisieren Sie. Aber woran orientieren Sie sich, wenn die Ziele nicht glasklar sind? Wir verstricken uns zunehmend in Organisitis. Je komplexer desto besser. Jetzt gibt es zum Glück Führungskräfte, die diese Komplexität noch beherrschen. Und wie soll sich Ihr Mitarbeiter optimal organisieren, wenn er nicht glasklar weiß, was das Ziel ist?
Wer entscheidet, wenn das Ziel nicht klar ist? Natürlich der Ranghöchste. Ihr Mitarbeiter ist froh darüber, weil er keine Verantwortung übernehmen muss. Und Sie ärgern sich, weil Ihr Mitarbeiter keine Verantwortung übernimmt. Genau da liegt der Fehler. Entschieden werden sollte dort, wo die höchste Kompetenz ist und das ist selten die Führungskraft.
Ist das Ziel klar, kann der Mitarbeiter seine Arbeit selbst kontrollieren und ggf. sofort korrigieren. Ist das Ziel nicht klar, müssen die Führungskraft kontrollieren Das ist dann Kontrolle aus dem Bauch heraus. Feedback auf dieser Basis lässt der Mitarbeiter nur schwerlich an sich ran.
Nur wenn Vision und Ziele klar sind, können Sie festlegen, welche Talente, welches Wissen und welche Fähigkeiten Ihr neuer Mitarbeiter mitbringen soll. Ansonsten entscheiden Sie nach Sympathie. Das führt zu Fehlbesetzungen, die man entweder teuer korrigieren oder durchschleppen muss.
Auch für die Mitarbeiterentwicklung braucht es klare Ziele und daraus konsequent abgeleitete Anforderungsprofile. Natürlich achten wir auch hier auf Persönlichkeit und veranstalten entsprechende Tests. Beruflicher Erfolg lässt sich daraus aber nur sehr begrenzt ableiten.
Um eine gute Führungskraft im Sinne hoher Wirksamkeit zu sein, sollte man die vorgenannten Führungsaufgaben beherrschen – mehr nicht, aber auch nicht weniger. Führungskraft zu sein ist ein Beruf ohne Berufsausbildung. Dennoch können Sie diese Kompetenzen systematisch entwickeln, zum Beispiel in meinen Führungstrainings. So entwickeln Sie sich zu einer hoch wirksamen Führungskraft. Dazu sind Sie da. Deswegen werden Sie gebraucht.
Mitarbeiter entlasten mit der Aufgabeninventur bedeutet weniger Stress, mehr Kreativität und Freiraum für das Wichtige.
Fachkräftemangel ist inzwischen weit verbreitet. Immer mehr Unternehmen müssen Aufträge ablehnen, weil das geeignete Personal fehlt, wie das ZDF kürzlich berichtete (externer Link). Führungskräfte verweisen dann oft auf die allgemeine Situation, die Unternehmenspolitik oder dass potenzielle Bewerber zwar hohe Forderungen formulieren, aber wenig Leistungsbereitschaft zeigen. Aber sind Sie als Führungskraft tatsächlich handlungsunfähig?Die Bundesanstalt für Arbeit
Remote Leadership ist für viele Führungskräfte wie ein Brennglas auf die Führungskompetenzen. Delegieren fällt vielen schon in Präsenz schwer, auf Distanz ist es eine der größten Herausforderungen. Dabei ist Remote Leadership wie Dirigieren – Kontrolle ab- aber nicht aufgeben. In einem meiner ersten Remote Leadership-Training hatte ich einen Teilnehmer mit viel Führungserfahrung. Beim Thema Delegieren
Die Team-Zusammenstellung hat immer die Vielfalt als Grundprinzip. Dies gilt nicht nur für Alter und Erfahrung, sondern auch für Ausbildung und Spezialisierung. Doch warum ist das wichtig und wie sorgen Sie dafür? Menschen wollen bedeutsam sein. Sie engagieren sich überdurchschnittlich für Dinge, in denen sie eine Bedeutung haben. Bedeutsam zu sein, erzeugt positive Emotionen –
Kennen Sie das PERMA-Modell? – Ich stelle Ihnen das Modell vor und zeige den Nutzen für Ihren Führungsalltag. Personal- und Fachkräftemangel, Generationen X, Y und Z, Veränderungen sowie Unsicherheiten durch Globalisierung und Beschleunigung stellen Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Das PERMA-Modell hilft, sie zu beheben. Sie werden noch erfolgreicher. Das PERMA-Modell Martin E. P. Seligman entwickelt das
Freuen Sie sich auch über MitarbeiterInnen, die die Extrameile gehen? Vermutlich ja. Und was wir beobachten können ist, dass das dem Mitarbeitenden gar nicht wie die Extrameile vorkommt und er oder sie sogar Freude daran hat. Sofort wünschen wir uns das von allen MitarbeiterInnen. Doch wäre das überhaupt jeder/m möglich? Wir schauen in das PERMA-Modell.
Die Neurologische Führung folgt 9 Grundprinzipien. Eines dieses Prinzipien ist Ergebnisorientierung. Die meisten Führungskräfte werden zustimmen, dass das ein starkes Prinzip motivierender Führung ist. In der Praxis wird dieses Prinzip jedoch höchst selten angewandt. Ergebnisorientierung liefert das Warum „Herr Hein, wie Sie das machen, ist mir egal. Mich interessiert nur das Ergebnis.“ Diesen Satz hörte
Wenn Ziele nicht erreicht werden, hat das vielfältige Gründe, auch die Zielformulierung. Und zugegeben, die meisten werden ja erreicht. Und wenn nicht, hat man meist genügend Zeit zu überlegen, warum diese Ziele gar nicht erreicht werden konnten. Außerdem werden in der Regel Ziele oft auch soweit nach unten gesetzt, damit sie mit genügend Puffer für
Legitimierung von Führung – Damit Führung eine Berechtigung hat, muss sie Mehrwert schaffen. Dies zeige ich in diesem Beitrag an einem Beispiel.
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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1 Kommentar zu „Die fünf Führungsaufgaben in der Neuro<em>logischen</em> Führung“
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