Feedback & Würdigung – das vierte Grundprinzip Neurologischer Führung. Ich spreche bewusst von beiden Begriffen, weil sie nicht dasselbe sind. Heute geht’s um Feedback. Würdigung kommt später.
Wenn Du als Führungskraft wachsen willst, musst Du Dir eins klarmachen: Feedback ist nicht „irgendwas Nettes sagen“. Feedback ist ein Führungsinstrument. Punkt. Und wenn Du es falsch einsetzt, versaust Du damit nicht nur die Stimmung, sondern auch Leistung, Vertrauen und Respekt.
Feedback ist die Rückmeldung auf Verhalten – nicht auf die Person.
Menschen brauchen das, um ihr Verhalten zu entwickeln. Manche mehr, manche weniger. Die einen holen sich Rückmeldung aktiv (externale Strategie), die anderen kommen auch mal ohne klar (internale Strategie). Aber klar ist: Ohne Feedback keine Entwicklung.
Du hast es schon hundertmal erlebt – in der Schule in Form von Noten, im Job als Abmahnung oder als nonverbale Botschaft, wenn jemand die Augen verdreht.
Ohne Referenzwert ist Feedback nur Meinung. Das kann eine klare Vereinbarung, ein messbares Ziel, eine Regel oder ein Wert sein. Je klarer, desto weniger Diskussion.
Fehlen Vereinbarungen oder sind sie schwammig, diskutierst Du Dich tot – und der andere hält Dein Feedback für ungerechtfertigt.
Und vergiss nie: Es zählt nicht, was Du sagst, sondern was der andere versteht. Das gilt für Ziele, Regeln – und eben auch für Feedback.
Vergiss die Ratgeber, die sagen: „Nur Feedback geben, wenn es gewünscht ist.“ Das ist Praxisfernsehen, kein Führungsalltag. Du gibst Feedback gefragt und ungefragt – sonst führst Du nicht. Schon Deine Körpersprache gibt permanent Rückmeldung. Wer das nicht glaubt, führt nicht, sondern verwaltet.
Feedback hat ein Ziel: Dein Mitarbeiter oder Dein Team soll sich entwickeln, sie sollen wachsen – regelmäßig, klar, am Verhalten orientiert. Nie an der Person – denn ein „Du bist …“ trifft die Identität und verletzt. Verhalten ist veränderbar, Identität kaum. Das Modell der Neurologischen Ebenen (Robert Dilts) zeigt: Feedback auf Verhaltensebene ist konstruktiv – auf Identitätsebene ist es zerstörerisch.
Gutes, wertschätzendes Feedback ist ein Wachstumsbooster – schlechtes Feedback killt Motivation.
Studien zeigen: Wenn Menschen das Gefühl haben, dass ihre Leistung gesehen wird, steigt die Bereitschaft, mehr zu geben – und zwar massiv. Wird ihre Arbeit ignoriert oder sofort „geschreddert“ (im wörtlichen oder übertragenen Sinne), fällt die Motivation ins Bodenlose.
Leadership Training
Neurologische FührungDein Führungsverhalten verändert alles – wenn Du verstehst, wie Menschen wirklich ticken. – Dieses Leadership-Training ist Dein nächster Entwicklungsschritt zur exzellenten Führungskraft: fundiert, praxisnah, transformierend.
Übe täglich – Positives wie Negatives. Positives kommt fast immer zu kurz. „Nichts gesagt ist Lob genug“ ist kein Führungsstil. Reduziere Dein Feedback auf beobachtbares Verhalten – keine Interpretationen, keine Persönlichkeitsurteile.
Finger weg von der Sandwich-Technik – Du konditionierst Dein Team sonst darauf, dass auf Lob immer Kritik folgt. Ergebnis: Misstrauen. Gib Feedback sortenrein – entweder positiv oder kritisch, nie gemischt.
Nutze die GfK-Struktur (Gewaltfreie Kommunikation):
Merke: Dein Mitarbeiter muss immer spüren, dass er als Mensch und mit seinen Beiträgen wertvoll ist – gerade, wenn Du kritisierst.
Wenn Du Feedback nur als Pflichtübung abhakst, wirst Du höchstens Durchschnitt erreichen. Willst Du exzellent führen, musst Du Feedback zu einem festen, bewussten Führungsritual machen.
Die Neurologische Führung folgt 9 Grundprinzipien. Eines dieses Prinzipien ist Ergebnisorientierung. Die meisten Führungskräfte werden zustimmen, dass das ein starkes Prinzip motivierender Führung ist. In der Praxis wird dieses Prinzip jedoch höchst selten angewandt.Ergebnisorientierung liefert das Warum„Herr Hein, wie Sie das machen, ist mir egal. Mich interessiert nur das Ergebnis.“ Diesen Satz hörte ich von
Wenn Ziele nicht erreicht werden, hat das vielfältige Gründe, auch die Zielformulierung. Und zugegeben, die meisten werden ja erreicht. Und wenn nicht, hat man meist genügend Zeit zu überlegen, warum diese Ziele gar nicht erreicht werden konnten. Außerdem werden in der Regel Ziele oft auch soweit nach unten gesetzt, damit sie mit genügend Puffer für
Legitimierung von Führung – Damit Führung eine Berechtigung hat, muss sie Mehrwert schaffen. Dies zeige ich in diesem Beitrag an einem Beispiel.
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5 Gedanken zu „Feedback in der Neuro<em>logischen</em> Führung“
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