Talentmanagement ist nicht Aufgabe der Personalabteilung
Talentmanagement ist Führungsaufgabe

Verfolgt man die Fachpresse, brüsten sich die Personalabteilungen, ein exzellentes Talentmanagement zu haben. Sie führen Potenzialanalysen durch und etablieren High Potential Workshops, Nachwuchskreise und Talent Pools. Doch ist das wirklich klug? Und ist es klug, das Talentmanagement von der Führungskraft in die Personalabteilung zu verlagern?

Was ist ein Talent?

Müller ist ein Talent, Meier nicht. Hier beziehen wir die Frage auf eine Person. Und schon diese Frage ist falsch. Talent wofür? Ich behaupte, dass jeder Mensch ein Talent ist. Wenn wir aber pauschal darüber urteilen, vielleicht sogar mit angeblich wissenschaftlich abgesicherten Methoden und Testverfahren, verlieren wir den Einzelnen und dessen unglaubliches Potenzial.

Ich behaupte auch, dass jeder nicht nur ein Talent ist, sondern vor allem, dass jeder Talente hat. In meiner Definition ist ein Talent die Antwort auf die Frage „Was fällt Dir leicht?“ – und diese Frage können Sie gemeinsam mit Ihrem Mitarbeitenden beantworten. Dafür benötigen Sie keine Farbskala, die zwar schick, aber leider wissenschaftlich nicht haltbar ist.

Was ist Talentmanagement?

Kann man Talente (in persona) managen? Na klar: Ist ein Mitarbeiter als Talent identifiziert, kann er in übergeordneten Projekten eingesetzt, in exklusive Kreise aufgenommen und mit besonderen Qualifizierung versehen werden. Das alles sind über alle Talente hinweg pauschale Maßnahmen, die dem Einzelnen in Bezug auf seine eigentliche Arbeit nicht gerecht werden. Und dem einen oder anderen Talent steigt das auch zu Kopf und er hält sich für etwas besseres – leider wird er dann auch viel schneller enttäuscht.

Wer trägt Verantwortung für Talentmanagement?

Diese Frage ist sehr einfach zu beantworten: Die Führungskraft und der Mitarbeitende selbst. Fangen wir mit letzterem an.

Niemand wird am Ende sagen können: Aus mir ist nichts geworden. Man hat mein Talent nicht erkannt und mich nicht gefördert. Talentmanagement (wegen mir auch lieber: Mitarbeiterentwicklung) ist zuallererst Eigenverantwortung des Mitarbeitenden. Jedes System, das das nicht antizipiert, ist übergriffig, entreißt dem Mitarbeitenden die Eigenverantwortung und fördert Konsumhaltung: Jetzt entwickelt mich mal schön.

 

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Auch ist es die Verantwortung der Führungskraft. Genauso, wie Sie die Verantwortung dafür tragen, dass technische, methodische und finanzielle Ressourcen für die Aufgabenerledigung bereit stehen, müssen Sie auch dafür sorgen, dass die personalen Ressourcen (Sorry, für diesen technischen Begriff) passend und ausreichend vorhanden sind. Entwickeln sich Aufgaben und Aufgabengebiete weiter, müssen Sie auch sicherstellen, dass sich die Mitarbeitenden weiterentwickeln. Und diese Aufgaben können und dürfen Sie niemals an die Personalabteilung delegieren. Denn: Die können das nicht! Nur Sie selbst können auf den Einzelnen bezogen, wo seine Talente bestmöglich eingesetzt sind, welche Stärken er weiterentwickeln sollte und wie Aufgaben zugeschnitten werden müssen, dass es zu einem optimalen Job Fit kommt. Das ist Ihre Verantwortung.

Und was ist die Verantwortung der Personalabteilung?

Aus meiner Sicht hat die Personalabteilung bezogen auf das Talentmanagement nur ein einzige Aufgaben. Sie muss Ihre Fähigkeiten und Möglichkeiten fördern, Ihre Mitarbeitenden optimal und passend zu den Herausforderungen zu entwickeln. Sie muss damit verbunden auch Ihre Motivation und Kompetenz fördern, Ihre Mitarbeitenden in die Eigenverantwortung der Entwicklung der Stärken und Talente zu bringen.

Wie machen Sie Talentmanagement?

Diese Frage ist nicht in zwei Sätzen zu beantworten. Denn einerseits müssen Sie wissen, welche aktuellen und vor allem zukünftigen Talente Sie in Ihrem Team benötigen, um die Herausforderungen zu meistern. Andererseits brauchen Sie Transparenz über die vorhandenen Stärken und Talente Ihrer Mitarbeitenden. In meinem Leadership-Training Neurologische Führung gehen wir auf diese so wichtige und zentrale Führungsaufgabe sehr ausführlich ein.

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