Krisen, Umstrukturierungen, technologische Umbrüche – viele Teams arbeiten heute im Dauerstress. Die Anforderungen steigen, doch die psychische Widerstandskraft sinkt. Krankmeldungen nehmen zu, nicht selten ausgelöst durch ein Gefühl der Überforderung, Unsicherheit und sozialer Kälte im Arbeitsalltag. Die gute Nachricht: Führungskräfte können hier wirksam gegensteuern – wenn sie verstehen, worauf es wirklich ankommt. Gesund führen wird zu einer zentralen Kompetenz von Führungskräften.
Die stark gestiegene Krankenquote hat immer zwei Facetten, die sich nur schwer abgrenzen lassen: krankheitsbedingte Fehlzeiten und motivationsbedingte Fehlzeiten. Oft glauben wir, dass wir maximal auf die motivationsbedingten Fehlzeiten Einfluss nehmen können – was schon schwer genug ist. Aber können wir auch auf tatsächliche Erkrankungen positiven Einfluss nehmen? Gesund führen würde bedeuten, dass Mitarbeitende weniger krank werden, belastbarer sind und dadurch eine geringere Krankenquote aufweisen.
Die Modelle, mit denen Gesundheit bewirkt und Krankheit vermiedern werden kann sind hinlänglich bekannt und inzwischen sehr gut beforscht: Salutogenese, Resilienz, Epigenetik, Psychoneuroimmunologie sowie psychologische und psychosoziale Sicherheit. Auf letzteres möchte ich in diesem Beitrag intensiver eingehen, auf die anderen werde ich in anderen Blog-Beiträgen zu sprechen kommen.
Psychologische Sicherheit bezeichnet das geteilte Gefühl in einem Team, dass man ohne Angst vor negativer Konsequenz Risiken eingehen, Fragen stellen, Fehler zugeben und offen sprechen kann. Der Begriff wurde vor allem durch die Harvard-Professorin Amy Edmondson geprägt, deren Forschung zeigt, dass Teams mit hoher psychologischer Sicherheit lernfähiger, innovativer und resilienter sind.
In Edmondsons Studien zeigte sich, dass gerade die Teams mit der höchsten Fehlerquote die beste Performance erzielten – nicht, weil sie mehr Fehler machten, sondern weil sie offener damit umgingen. Die Fehler wurden sichtbar, analysiert und dadurch vermieden. Auch Google identifizierte im Rahmen des Projekts „Aristotle“ psychologische Sicherheit als den mit Abstand wichtigsten Faktor für Hochleistungsteams – noch vor Intelligenz, Ausbildung oder Führungserfahrung.
Zudem gibt es deutliche Zusammenhänge mit Gesundheit und Resilienz:
Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch Zufall, sondern durch bewusstes Führungsverhalten. Einige wirkungsvolle Maßnahmen:
Psychologische Sicherheit wirkt wie ein gesundheitsförderndes Betriebsklima. Sie reduziert das Risiko psychosozialer Stressreaktionen, stärkt die Selbstwirksamkeit und erhöht das emotionale Commitment zum Team. In Organisationen mit hoher psychologischer Sicherheit berichten Mitarbeitende von:
Das alles senkt mittel- und langfristig die Krankenquote messbar – insbesondere bei stress- oder konfliktbedingten Ausfällen, die in vielen Unternehmen stark zunehmen.
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Psychologische Sicherheit entsteht nicht zufällig – sie ist das Ergebnis von Führungsverhalten. Entscheidend ist, wie Sie kommunizieren, wie Sie mit Fehlern, Einwänden und Unsicherheit umgehen. Wer als Führungskraft …
… schafft ein Umfeld, in dem Mitarbeitende sich sicher fühlen – und das ist die Grundlage für psychische Stabilität.
Aus neurologischer Sicht sind Menschen soziale Wesen mit einem tief verankerten Bedürfnis nach Verbundenheit und Sicherheit. Bedrohungen im sozialen Miteinander – wie Kritik, Ignoranz oder Beschämung – aktivieren im Gehirn dieselben Areale wie physischer Schmerz. Parallel blockiert die Amygdala im Präfrontalen Cortex bewusstere Denkprozesse, so dass ein Zugriff auf das volle Potenzial blockiert ist. Jetzt bleiben Menschen hinter ihrem eigentlichen Potenzial zurück.
Psychologische Sicherheit wirkt dem entgegen: Sie aktiviert die Systeme für Vertrauen, Motivation und Lernbereitschaft. In einem sicheren Umfeld kann das Gehirn überhaupt erst in den Modus kommen, der für High Performance, Gesundheit und Freude an der Arbeit nötig ist.
Psychologische Sicherheit ist kein Kuschelfaktor, sondern ein harter Performance- und Gesundheitsfaktor. Wer als Führungskraft ein Umfeld schafft, in dem Mitarbeitende sich sicher fühlen, reduziert Krankenstände, steigert Engagement und fördert die Resilienz des gesamten Teams.
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Zusammengehörigkeit scheint auf Distanz in Gefahr zu geraten. Ich zeige Ihnen, wie Sie Verbundenheit auch auf Distanz aufrecht erhalten.
Verbundenheit in der Neurologische Führung ist gerade beim Führen auf Distanz und Mitarbeitern im Home Office erfolgsentscheidend.
Feedback & Würdigung gehören zusammen. Sonja Hollerbach ist Feedback-Expertin. Mit Ihr habe ich ein Interview geführt.
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Feedback in der Neurologischen Führung hat immer das Ziel, den Mitarbeiter zu stärken und wachsen zu lassen.
In Krisen besteht die Gefahr, dass Menschen, Familien oder Gesellschaften zusammenbrechen. Andere wachsen. Wie gehts das?
Die emotionale Bindung der Mitarbeiter entscheidet, ob sie motiviert sind und gesund bleiben. Diese Erkenntnis ist noch kaum in den Unternehmen angekommen.
Partizipation ist ein Grundprinzip der Neurologischen Führung, das zu hohem Engagement und Commitment der Mitarbeiter führt.
Fokussierung in der Neurologischen Führung bedeutet, sich selbst und die Mitarbeiter auf das zu fokussieren, was erreicht werden soll.
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