Es gibt Mitarbeitende, die übernehmen Verantwortung. Und es gibt Mitarbeitende, die warten. Sie warten auf Anweisungen, auf Entscheidungen, auf den Feierabend oder darauf, dass jemand anderes das Problem löst. Viele Führungskräfte kennen diese Situationen nur zu gut. Sie ärgern sich über fehlendes Engagement, über Dienst nach Vorschrift oder darüber, dass manche Mitarbeitende scheinbar für alles eine Ausrede finden.
Die Erklärung scheint oft einfach zu sein: Die Menschen haben sich verändert. Die junge Generation. Die Gesellschaft. Die Arbeitsmoral. Vielleicht stimmt das sogar. Aber ich möchte Ihnen eine andere Frage stellen. Eine Frage, die ich mir selbst immer wieder stellen muss:
Nehmen wir ein einfaches Beispiel. Ein Mitarbeiter trifft keine Entscheidungen mehr. Vielleicht denken Sie: Er ist unsicher. Er übernimmt keine Verantwortung. Er hat keine Führungspersönlichkeit. Vielleicht denken Sie auch, dass sie diesen Mitarbeiter motivieren müssen – und möglicherweise stimmt das. Vielleicht hat dieser Mitarbeiter im Laufe der Zeit aber auch gelernt, dass jede Entscheidung kontrolliert, korrigiert oder in Frage gestellt wird. Vielleicht hat er gelernt, dass es sicherer ist, erst einmal abzuwarten.
Ein anderes Beispiel: Eine Mitarbeiterin bringt keine Ideen mehr ein. Die naheliegende Erklärung lautet: Die ist eben unmotiviert. Sie müssten diese Mitarbeiterin motivieren und vielleicht stimmt das. Aber geht das überhaupt? Und vielleicht hat sie aber auch gelernt, dass neue Ideen regelmäßig abgelehnt, zerredet oder mit Risiken verbunden werden. Auch das ist eine Form des Lernens.
Oder denken Sie an den Mitarbeiter, der nach einem kritischen Gespräch plötzlich einige Tage krank ausfällt. Viele Führungskräfte sind überzeugt: Der hält nichts aus. Vielleicht stimmt das. Möglicherweise hat das Gespräch aber auch etwas ausgelöst, das Sie niemals beabsichtigt haben. Eigentlich wollten Sie den Mitarbeiter motivieren und zum Wachstum anregen.
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Führung geht heute andersFührungswirkung zurückgewinnen. Mitarbeitende in Verantwortung bringen. Menschen inspirieren. –
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Der entscheidende Punkt ist ein anderer. Wir beobachten Verhalten und entwickeln dazu eine Erklärung. Anschließend führen wir diesen Mitarbeiter auf Basis unserer Interpretation. Das Verrückte daran ist: Je sicherer wir uns mit unserer Interpretation sind, desto seltener überprüfen wir sie.
Vielleicht ist genau das einer der größten Denkfehler in der Führung. Nicht, dass wir Menschen gelegentlich falsch einschätzen, sondern dass wir unsere Einschätzung für die Wahrheit halten und nicht weiter hinterfragen. Sie klingt aber auch plausibel und wir rütteln nicht mehr daran.
Ich kenne Führungskräfte, die überzeugt sind, dass ihre Mitarbeitenden keine Verantwortung übernehmen wollen. Und ich kenne andere Teams, die dieselben Menschen als engagiert, mutig und lösungsorientiert erleben. Wie kann das sein?
Vielleicht liegt die wichtigste Führungsfrage gar nicht bei den Mitarbeitenden. Vielleicht lautet sie:
Ich kenne kaum eine unbequemere Frage. Aber ich kenne auch nur wenige Fragen, die mehr verändern können.
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Bindung von Mitarbeitenden wird zur Herausforderung. Zwei Optionen haben Sie: Die eine ist teuer, die andere scheint aufwändiger, ist aber nachhaltig.
Die Motivationsrichtung entscheidet, ob Sie mit Mitarbeitenden eher über große Ziele oder über Probleme und Schwierigkeiten sprechen sollten.
Vertrauen ist die Basis – nicht nur beim Führen auf Distanz, aber auch. Ihre Mitarbeiter sind hoch motiviert, wenn sie ihnen vertrauen.
Sinnhaftigkeit ist eines der neun Grundprinzipien Neurologischer Führung, das hinsichtlich Motivation, Engagement und Mitarbeiterbindung von zentraler Bedeutung ist. Wenn in diesem Zusammenhang die Rede von Vision, Mission Statement oder Purpose die Rede ist, verdrehen viele die Augen. Was halt also Sinnhaftigkeit mit erfolgreicher Führung und mit Mitarbeiterbindung zu tun?KernaussagenSinnhaftigkeit ist ein Grundprinzip der Neurologischen Führung.Sinnhaftigkeit
Führungskräfte mit High Performance Teams führen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter effektiv und effizient. Ein Ansatz, der dabei hilft, ist das SCARF-Modell. SCARF steht für Status, Gewissnheit, Autonomie, Beziehung und Fairness. Dieser Artikel erläutert das Modell und erklärt, wie Führungskräfte die Erkenntnisse anwenden. Am Ende dieses Beitrags zeige ich, wie SCARF in die Neurologische Führung integriert
Die LEAF-Methode ist eine Konfliktlösungstechnik, die die beteiligten Parteien ermutigt, eine gemeinsame Basis zu finden und kreative Lösungen vorzuschlagen.
Anschlussmotivation – Motivation im Team zu arbeiten oder einen Dienst für Andere zu leisten. Wie erkennen und nutzen Sie das?
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