Wir haben ein Problem: Alle Menschen kommen mit einem Gehirn auf die Welt, dass sich rasant weiter entwickelt und unser gesamtes Leben steuert. Doch es gibt keine Bedienungsanleitung. Das stellt uns regelmäßig vor die Herausforderung, wie wir uns selbst verstehen und führen sollen oder wie wir es schaffen, ein bestimmtes Verhalten zu ändern. Noch schwieriger wird es, wenn wir auf andere Einfluss nehmen wollen: auf unsere Kinder, den Nachbarn, die Arbeitskollegin oder gar unsere Mitarbeitenden. Neurologische Führung fasst die Erkenntnisse zusammen, wie Menschen ticken, wie sie funktionieren und wie wir als Führungskraft darauf nachhaltig Einfluss nehmen können. Doch ist das wirklich möglich?
Ein Mitarbeiter übernimmt keine Verantwortung, ein anderer widersetzt sich Veränderungen und wieder ein anderer macht seit Jahren nur das, was unbedingt notwendig ist. Und da ist noch der, der wegen jeder Kleinigkeit zu Ihnen kommt, statt selbst eine Entscheidung zu treffen.
Kennen Sie solche Mitarbeitenden?
Haben Sie eine Erklärung für deren Verhalten? Der eine ist nicht motiviert. Der andere hat Angst vor Veränderungen. Der Dritte ist bequem. Und der Vierte ist unselbstständig. Doch stimmt Ihre Erklärung wirklich?
Führungskräfte beobachten, was Mitarbeitende tun oder unterlassen. Daraus ziehen sie Schlussfolgerungen über deren Fähigkeiten, Einstellungen oder Persönlichkeit. Das ist sehr menschlich und oft liegen sie damit sogar richtig. Und was, wenn dieser Erklärung falsch ist?
Dann haben Sie möglicherweise ein Führungsproblem, das Sie bisher für ein Mitarbeiterproblem gehalten haben.
In vielen Unternehmen behandeln wir Führung noch immer so, als ließe sich das Verhalten von Menschen unmittelbar steuern. Wir setzen Ziele, definieren Prozesse, verteilen Aufgaben, kontrollieren Ergebnisse und greifen ein, wenn etwas nicht nach unseren Vorstellungen läuft. Das alles kann notwendig sein, aber reicht es aus, um Menschen zu außergewöhnlichen Leistungen zu befähigen?
Menschen interpretieren ihre Umwelt. Sie bewerten Situationen vor dem Hintergrund ihrer Erfahrungen, Bedürfnisse und Erwartungen. Sie entwickeln Emotionen, Entscheidungen und Verhaltensweisen.
Die Forschung zur Selbstbestimmungstheorie zeigt beispielsweise deutliche Zusammenhänge zwischen dem Erleben von Autonomie, Kompetenz und sozialer Eingebundenheit einerseits und Motivation, Wohlbefinden sowie Arbeitsleistung andererseits.
Und die Forschung zur psychologischen Sicherheit macht deutlich, welche Bedeutung das soziale Umfeld dafür hat, ob Menschen Fragen stellen, Fehler ansprechen und gemeinsam lernen.
Vielleicht ist nicht nur entscheidend, was Sie von Ihren Mitarbeitenden erwarten. Vielleicht ist es ebenso entscheidend, was Ihre Mitarbeitenden in der Zusammenarbeit mit Ihnen erleben.
Wie viel Potenzial bleibt in Ihrem Unternehmen ungenutzt? Stellen Sie sich vor, ich würde Sie einen ganzen Arbeitstag begleiten. Wie oft bitte Ihre Mitarbeitenden Sie um eine Entscheidung? Wie häufig übernehmen Sie Aufgaben, die eigentlich der Mitarbeiter erledigen könnten? Wie oft würden Sie fertige Lösungen vorgeben, statt die Mitarbeitenden eine eigene entwickeln zu lassen?
Und wie häufig würden Sie bewusst dazu beitragen, dass ein Mensch etwas kann, was er gestern noch nicht konnte?
Ich vermute, dass die Antworten auf diese Fragen bei vielen Führungskräften überraschend ausfallen würden. Nicht, weil sie schlechte Führungskräfte sind, sondern weil sie sich im Laufe der Jahre ein Führungsverhalten angewöhnt haben, das kurzfristig hervorragend funktioniert: Probleme lösen, Entscheidungen treffen, Fehler korrigieren, Urlaub und Zusammenarbeit organisieren sowie Ergebnisse absichern.
Und was bewirkt dieses Verhalten langfristig?
Entstehen dadurch Mitarbeitende, die Verantwortung übernehmen, mitdenken und sich weiterentwickeln? Oder entsteht eine Organisation, in der immer mehr Entscheidungen von immer weniger Menschen getroffen werden müssen?
Was wäre, wenn Führung nicht in erster Linie darin bestünde, das Verhalten anderer Menschen zu steuern, sondern darin, Menschen so gut zu verstehen, dass wir Bedingungen schaffen können, unter denen sie ihre Fähigkeiten entfalten, Verantwortung übernehmen und gemeinsam hervorragende Ergebnisse erzielen?
Leadership Training
Menschen verstehen – Mitarbeiter führenNeurologische Führung in der Praxis. – Wenn Sie Verhalten verstehen und richtig einordnen, entsteht Wirkung: mehr Eigenverantwortung, mehr Leistung, weniger Reibung. In diesem intensiven Training lernen Sie, wie Sie mit Neurologischer Führung gezielt Einfluss nehmen und das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden in echte High Performance übersetzen.
Sie verbindet Erkenntnisse der Neurowissenschaften, der Psychologie und der Führungsforschung sowie unzähliger Best Practices und konkreter Führungspraxis.
Nicht, um Menschen geschickter zu manipulieren, sondern um ihre Bedürfnisse, Motive und Verhaltensweisen besser zu verstehen und Führung entsprechend zu gestalten.
Es geht nicht darum, auf Ziele, Erwartungen oder Verantwortung zu verzichten. Es geht darum, Rahmenbedingungen zu schaffen, unter denen Menschen diese Ziele eigenständig und engagiert verfolgen können.
Eine Arbeitswelt, in der Menschen aufblühen, über sich hinauswachsen und gemeinsam überdurchschnittliche Erfolge erzielen, entsteht nicht allein durch eine inspirierende Vision.
Sie beginnt mit unserem täglichen Führungsverhalten. Deshalb möchte ich Ihnen zum Schluss eine Frage stellen:
Wenn Ihre Mitarbeitenden heute weniger Verantwortung übernehmen, weniger Initiative zeigen oder weniger Leistung erbringen, als Sie sich wünschen: Wie viel davon erklären Sie mit den Menschen – und wie viel mit den Bedingungen, unter denen diese Menschen arbeiten?
Vielleicht beginnt wirksamere Führung mit einer Antwort, die Ihnen zunächst nicht gefällt.
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