Die meisten Führungskräfte wollen gute Führungskräfte sein. Sie wollen ihren Mitarbeitenden vertrauen, Verantwortung übertragen, sie entwickeln und wertschätzend mit ihnen umgehen. Wenn ich Führungskräfte frage, was ihnen in der Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitenden wichtig ist, höre ich selten etwas anderes. Und trotzdem erleben Mitarbeitende ihre Führung manchmal völlig anders.
Eine Führungskraft sagt: „Mir ist Eigenverantwortung wichtig.“ Der Mitarbeiter erlebt, dass seine Entscheidung anschließend korrigiert wird.
Eine Führungskraft sagt: „Bei uns darf man Fehler machen.“ Die Mitarbeiterin erlebt nach ihrem nächsten Fehler eine ausführliche Rechtfertigungsrunde.
Eine Führungskraft sagt: „Ich vertraue meinen Mitarbeitern.“ Der Mitarbeiter erlebt zahlreiche Rückfragen, Freigabeschleifen und Kontrollen.
Eine Führungskraft sagt: „Meine Mitarbeiter sind mir wichtig.“ Die Mitarbeiterin erlebt, dass ihr Chef während des Gesprächs nebenher E-Mails liest.
Wer hat jetzt recht?
Vermutlich beide.
Die Führungskraft kann tatsächlich davon überzeugt sein, dass sie ihren Mitarbeitenden vertraut. Vielleicht kontrolliert sie nur deshalb häufiger, weil sie selbst für das Ergebnis verantwortlich gemacht wird. Vielleicht korrigiert sie Entscheidungen, weil sie aufgrund ihrer Erfahrung sofort erkennt, dass es einen besseren Weg gibt. Und vielleicht schaut sie während eines Gesprächs nur deshalb auf das Smartphone, weil sie auf eine wichtige Nachricht wartet.
Alles nachvollziehbar.
Für die Wirkung von Führung ist allerdings nicht nur entscheidend, was Sie beabsichtigen. Entscheidend ist auch, was beim Mitabreitenden ankommt. Das macht Führung anspruchsvoll.
Denn wir beurteilen unser eigenes Verhalten vor dem Hintergrund unserer Absichten. Andere Menschen können unsere Absichten jedoch nicht sehen. Sie erleben unser Verhalten.
Stellen Sie sich einen Mitarbeiter vor, der morgens mit einer neuen Idee zu Ihnen kommt. Sie haben bereits zwei Probleme auf dem Tisch, in zehn Minuten beginnt das nächste Meeting und eigentlich wollten Sie vorher noch eine wichtige E-Mail beantworten.
Der Mitarbeiter beginnt zu erzählen. Nach wenigen Sätzen erkennen Sie Schwachstellen in seiner Idee. Sie erklären ihm, warum das vermutlich nicht funktionieren wird, und schlagen einen besseren Weg vor. Das dauert vielleicht drei Minuten.
Aus Ihrer Perspektive haben Sie geholfen. Sie haben den Mitarbeiter vor einem Fehler bewahrt und ihm mit Ihrer Erfahrung eine bessere Lösung gezeigt. Was hat Ihr Mitarbeiter erlebt?
Vielleicht hat er erlebt, dass seine Ideen bei Ihnen wenig Chancen haben. Dass Sie ohnehin die bessere Antwort kennen. Dass es sich nicht lohnt, Dinge selbst weiterzudenken. Beim nächsten Mal kommt er möglicherweise direkt mit der Frage: „Chef, wie soll ich das machen?“
Und irgendwann fragen Sie sich, warum Ihre Mitarbeiter so wenig Eigeninitiative zeigen.
Führung entsteht nicht nur in Mitarbeitergesprächen, Workshops oder Jahresgesprächen. Sie entsteht in vielen kleinen Situationen des Arbeitsalltags.
Jede einzelne dieser Situationen mag unbedeutend erscheinen. In ihrer Summe prägen sie jedoch, wie Menschen Führung erleben. Und daraus entstehen Erwartungen.
Wer wiederholt erlebt, dass Entscheidungen vom Chef korrigiert werden, wird irgendwann vorsichtiger entscheiden. Wer erlebt, dass Fehler unangenehme Konsequenzen haben, wird versuchen, Fehler zu vermeiden oder zu verbergen. Wer mit seinen Ideen regelmäßig nicht durchdringt, wird irgendwann weniger Ideen einbringen.
Und wer erlebt, dass ihm etwas zugetraut wird, könnte anfangen, sich selbst mehr zuzutrauen.
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Dabei geht es ausdrücklich nicht darum, Ihren Mitarbeitenden jeden Tag möglichst positive Erlebnisse zu verschaffen. Führung ist kein Unterhaltungsprogramm.
Manchmal müssen Sie widersprechen. Manchmal müssen Sie eine unangenehme Rückmeldung geben. Vielleicht müssen Sie eine Entscheidung treffen, die ein Mitarbeiter nicht gut findet. Und möglicherweise müssen Sie auch deutlich machen, dass eine Leistung nicht Ihren Erwartungen entspricht.
Entscheidend ist etwas anderes. Ein Mitarbeiter kann nach einem schwierigen Gespräch nach Hause gehen und trotzdem erlebt haben:
Vielleicht sind genau das die Mitarbeitererlebnisse, um die es wirklich geht.
Damit verändert sich auch der Maßstab für gute Führung. Vielleicht sollten Führungskräfte sich weniger häufig fragen, ob sie richtig geführt haben, und häufiger beobachten, was ihre Führung beim anderen bewirkt.
Die Antworten darauf erzählen möglicherweise mehr über Ihre Führungswirkung als Ihre eigene Einschätzung Ihres Führungsverhaltens.
Das ist vielleicht eine der unangenehmsten Fragen für Führungskräfte. Denn darauf können Sie die Antwort nicht selbst geben. Sie können sich für wertschätzend, vertrauensvoll, partizipativ und entwicklungsorientiert halten. Ob Ihre Mitarbeitenden Ihre Führung tatsächlich so erleben, ist eine andere Frage.
Deshalb lohnt es sich, gelegentlich nicht zu erklären, wie Sie Führung verstehen, sondern Ihre Mitarbeitenden beispielsweise zu fragen:
„Was tue ich, das Ihnen hilft, Verantwortung zu übernehmen?“
„Was tue ich manchmal, das Sie daran hindert?“
Dann sollten Sie allerdings nicht erklären, warum Sie sich so verhalten. Sondern zuhören. Denn zwischen dem, was wir als Führungskräfte beabsichtigen, und dem, was wir bei anderen tatsächlich bewirken, kann eine erstaunlich große Lücke liegen.
Eine Arbeitswelt voller Inspiration entsteht nicht dadurch, dass Führungskräfte perfekte Führung versprechen. Sie entsteht in unzähligen kleinen Begegnungen, in denen Menschen erleben, dass sie ernst genommen werden, Verantwortung übernehmen können, etwas bewirken und an ihren Aufgaben wachsen dürfen.
Vielleicht ist deshalb die entscheidende Frage am Ende eines Arbeitstages nicht, ob Ihre Mitarbeitenden einen guten Tag hatten, sondern:
Was wurde heute durch Ihre Führung bei Ihren Mitarbeitenden möglich?
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