Eine Führungskraft sagt: „Mir ist Eigenverantwortung wichtig.“ Der Mitarbeiter erlebt, dass seine Entscheidung anschließend korrigiert wird.
Eine Führungskraft sagt: „Bei uns darf man Fehler machen.“ Die Mitarbeiterin erlebt nach ihrem nächsten Fehler eine ausführliche Rechtfertigungsrunde.
Eine Führungskraft sagt: „Ich vertraue meinen Mitarbeitern.“ Der Mitarbeiter erlebt zahlreiche Rückfragen, Freigabeschleifen und Kontrollen.
Eine Führungskraft sagt: „Meine Mitarbeiter sind mir wichtig.“ Die Mitarbeiterin erlebt, dass ihr Chef während des Gesprächs nebenher E-Mails liest.
Wer hat jetzt recht?
Führungsabsicht ist nicht Führungswirkung
Vermutlich beide.
Die Führungskraft kann tatsächlich davon überzeugt sein, dass sie ihren Mitarbeitenden vertraut. Vielleicht kontrolliert sie nur deshalb häufiger, weil sie selbst für das Ergebnis verantwortlich gemacht wird. Vielleicht korrigiert sie Entscheidungen, weil sie aufgrund ihrer Erfahrung sofort erkennt, dass es einen besseren Weg gibt. Und vielleicht schaut sie während eines Gesprächs nur deshalb auf das Smartphone, weil sie auf eine wichtige Nachricht wartet.
Alles nachvollziehbar.
Für die Wirkung von Führung ist allerdings nicht nur entscheidend, was Sie beabsichtigen. Entscheidend ist auch, was beim Mitabreitenden ankommt. Das macht Führung anspruchsvoll.
Denn wir beurteilen unser eigenes Verhalten vor dem Hintergrund unserer Absichten. Andere Menschen können unsere Absichten jedoch nicht sehen. Sie erleben unser Verhalten.
Ein ganz gewöhnlicher Dienstag
Stellen Sie sich einen Mitarbeiter vor, der morgens mit einer neuen Idee zu Ihnen kommt. Sie haben bereits zwei Probleme auf dem Tisch, in zehn Minuten beginnt das nächste Meeting und eigentlich wollten Sie vorher noch eine wichtige E-Mail beantworten.
Der Mitarbeiter beginnt zu erzählen. Nach wenigen Sätzen erkennen Sie Schwachstellen in seiner Idee. Sie erklären ihm, warum das vermutlich nicht funktionieren wird, und schlagen einen besseren Weg vor. Das dauert vielleicht drei Minuten.
Aus Ihrer Perspektive haben Sie geholfen. Sie haben den Mitarbeiter vor einem Fehler bewahrt und ihm mit Ihrer Erfahrung eine bessere Lösung gezeigt. Was hat Ihr Mitarbeiter erlebt?
Vielleicht hat er erlebt, dass seine Ideen bei Ihnen wenig Chancen haben. Dass Sie ohnehin die bessere Antwort kennen. Dass es sich nicht lohnt, Dinge selbst weiterzudenken. Beim nächsten Mal kommt er möglicherweise direkt mit der Frage: „Chef, wie soll ich das machen?“
Und irgendwann fragen Sie sich, warum Ihre Mitarbeiter so wenig Eigeninitiative zeigen.
Welche Erfahrungen erzeugen Sie jeden Tag?
Führung entsteht nicht nur in Mitarbeitergesprächen, Workshops oder Jahresgesprächen. Sie entsteht in vielen kleinen Situationen des Arbeitsalltags.
- Wie reagieren Sie auf eine ungewöhnliche Idee?
- Was passiert, wenn jemand einen Fehler macht?
- Wie reagieren Sie, wenn ein Mitarbeiter eine andere Entscheidung trifft, als Sie getroffen hätten?
- Was geschieht, wenn jemand mit einem Problem in Ihrer Tür steht?
- Wie aufmerksam sind Sie wirklich, wenn Ihnen jemand etwas erzählt?
- Und was tun Sie, wenn ein Mitarbeiter etwas außergewöhnlich gut gemacht hat?
Jede einzelne dieser Situationen mag unbedeutend erscheinen. In ihrer Summe prägen sie jedoch, wie Menschen Führung erleben. Und daraus entstehen Erwartungen.
Wer wiederholt erlebt, dass Entscheidungen vom Chef korrigiert werden, wird irgendwann vorsichtiger entscheiden. Wer erlebt, dass Fehler unangenehme Konsequenzen haben, wird versuchen, Fehler zu vermeiden oder zu verbergen. Wer mit seinen Ideen regelmäßig nicht durchdringt, wird irgendwann weniger Ideen einbringen.
Und wer erlebt, dass ihm etwas zugetraut wird, könnte anfangen, sich selbst mehr zuzutrauen.
