Sie führen ein Team, das an der Leistungsgrenze angekommen ist? Oder wollen Sie die vielen aus Kapazitätsgründen liegen gebliebenen Projekte anpacken und durchstarten? Dann zeige ich Ihnen hier die Aufgabeninventur, mit der Sie sich und Mitarbeiter entlasten und so durchschnittlich 40 Prozent Freiraum schaffen.
Wenn Sie und Ihr Team überlastet sind, ist das keine Ausnahme, sondern der Normalfall. Nicht zufällig steigen die Burnoutzahlen und psychische Erkrankungen nehmen zu (40 Prozent innerhalb von 10 Jahren lt. DAK-Report). Warum ist das so?
Warum sind Mitarbeitende überlastet? – Oft schleichen sich Aufgaben ein, die ursprünglich sinnvoll waren, deren Grund dann aber weggefallen ist. Aus Gewohnheit halten wir an diesen Aufgaben fest.
Ein weiterer Grund ist überzogenes Kontrollbedürfnis, weil Führung – nicht nur der direkte Vorgesetzte – zu wenig Vertrauen in die Mitarbeitenden hat. Gerade ausufernde Berichtspflichten sorgen für oft sinnlose Arbeit, die wertvolle Ressourcen bindet.
Ein wesentlicher, dritter Grund ist, dass die Ziele und die Vision des Verantwortungsbereiches nicht klar sind. Bei dieser Unklarheit können Mitarbeitenden und Vorgesetzte nicht Nein sagen. Wir wissen nicht, ob es vielleicht doch wichtig ist.
„Ich bin Controller.“ oder „Ich bin Leiter der Instandhaltung.“ – mit diesen Sätzen formulieren Stelleninhaber, wer sie sind. Sie identifizieren sich mit ihrer Funktion. Sie sind dieser oder jener Beruf. Das ist erst einmal sehr gut, führt aber bei der Aufgabeninventur möglicherweise zu einer Sinnkrise.
Wollen Sie Mitarbeiter entlasten und nehmen ihnen eine Aufgabe weg, nehmen Sie ihm auch ein Stück seiner Identität. Das erzeugt Widerstand. Identität ist immer stabiler als Verhalten.
Hier nenne ich nur ein paar wenige Gründe:
Zwei Grundprinzipien der Neurologischen Führung, die wesentlich zur Motivation, Mitarbeiterbindung und damit zum Erfolg Ihres Teams beitragen, sind treibende Kraft der Aufgabeninventur: Fokussierung und Sinnhaftigkeit
Oft geraten die eigentlichen Ziele und die Vision des Verantwortungsbereiches aus dem Blickfeld. Dann ist mal dieses und mal jenes wichtig. Die Energie verteilt sich auf zu viele Aspekte. Damit wird Prioritätensetzung schwierig, Mitarbeitende verlieren die Orientierung. Fokussierung und Konzentration auf das Wesentliche bündelt die Energie, um überdurchschnittliche Erfolge zu bewirken.
Mitarbeiter engagieren sich überdurchschnittlich, wenn diese überwiegend sinnerfüllte Aufgaben erledigen. Sie identifizieren sich mit solchen Aufgaben viel intensiver. Aufgaben, die sich eingeschlichen haben, die wir „schon immer so gemacht“ haben, denen fehlt oft dieser wahre Sinn. Diese Aufgaben systematisch auszusortieren schafft mehr Sinn, für den Mitarbeitende morgens aus dem Bett springen.
Leadership Training
Neurologische FührungFührung scheitert selten an Menschen – sondern daran, dass sie Menschen nicht versteht. – Wenn Sie Verhalten verstehen und richtig einordnen, entsteht Wirkung: mehr Eigenverantwortung, mehr Leistung, weniger Reibung. In diesem intensiven Training lernen Sie, wie Sie mit Neurologischer Führung gezielt Einfluss nehmen und das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden in echte High Performance übersetzen.
Wie funktioniert die Aufgabeninventur? Hier eine kurze Darstellung:
Bei der Aufgabeninventur werden Sie auch auf Aufgaben stoßen, die der Netzwerkbildung oder Mitarbeiterführung dienen. Ein Mitarbeitergespräch zahlt nicht unmittelbar auf Ihre Ziele ein. Und dennoch ist Ihnen dieses Gespräch wichtig. Jemandem beim Aufräumen des Meetingraumes zu helfen, kann Mauern einreißen und Wege bahnen, die an anderer Stelle wichtig werden. Seien Sie also konsequent, aber nicht radikal.
Die Leistungsfähigkeit hat eine hohe Bedeutung für Führungskräfte und deren Erfolg. Dies verlangt auch, sich auf wenige, wichtige Dinge zu konzentrieren.
Prozessorientierung ist Standard der Industrialisierung. Zukünftig brauchen wir Resultatsorientierung.
Nervt es Sie auch, wenn Mitarbeiter unmotiviert oder gar destruktiv sind? Lassen sich einige kaum bewegen? Bleiben Ihre Mitarbeiter weiter hinter Ihrem Leistungsanspruch zurück? Und haben Sie schon alles ausprobiert, und nichts half? Wann haben Sie das letzte Mal etwas Neues gelernt, das mit Ihrem Job nichts zu tun hatte? Meine Erfahrung lehrt, dass dies
In einer aktuellen Spezial-Ausgabe des Harvard Business Manager geht es ausführlich um das Thema „Mut“. Zu diesem Thema wurden 25 unterschiedliche Führungskräfte befragt. Mut wird auf der Titelseite als die wichtigste Eigenschaft von Führungskräften bezeichnet. Ich möchte den Begriff aus neurologischer Sicht betrachten. Mut braucht es, wenn wir die Komfortzone verlassen. Als ich das erste
Konformität der Motivation – Ist Ihr Mitarbeiter gehorsam oder renitent? – Wie gehen Sie am besten mit ihm um, wenn Sie Aufgaben delegieren?
Vor einigen Jahren erlebte ich im Rahmen eines Beratungsprojektes eine sehr dramatische Situation: Aufgrund einer Fehlinterpretation hatte man den Vertriebsaußen- und -innendienst zusammengefasst und so für eine Fehlbesetzung gesorgt. Die Mitarbeiter mussten sowohl alle innendienstlichen Aufgaben, als auch Verkaufsaktivitäten beim (potenziellen) Kunden durchführen. Auch die Kaltakquise gehörte dazu. Schlagartig tauchten schwerste Erkrankungen auf und die
Das Mitarbeitergespräch ist oft eine lästige Pflicht. Wir zeigen, wie Sie dieses Gespräch exzellent führen.
Wie motivieren sich Menschen? – Wir wählen im Recruiting-Prozess Menschen nach Ausbildung und Erfahrung aus. Auch versuchen wir weitere Kompetenzen zu ergründen, meist Softskills, können das jedoch immer nur vergangenheitsbezogen. Wie wäre es aber, wenn wir für die Zukunft prognostizieren könnten, wie sich die Bewerber motivieren? Marcus Buckingham und Curt Coffman haben in einer über
Verfolgt man die Management-Literatur nur oberflächig, so könnte der Eindruck entstehen, dass Agilität DIE Form zukunftsfähiger Führung ist. In zahlreichen Gesprächen der jüngeren Zeit konfrontierten mich einige Unternehmen und Führungskräfte mit der Bitte, sie dabei zu begleiten, Agilität einzuführen. Der Grund für den Unterstützungsbedarf ist immer, dass die Organisation scheinbar zu starr für Agitlitä sei.
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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