Hubraumerweiternde Leistungsvereinbarung
Mitarbeiter binden - Kontrolle braucht Vertrauen - Feedback

Nein, es soll kein neuer Leadership-Begriff werden. Doch oft verteilen Führungskräfte Aufgaben nach ganz unterschiedlichen Methoden. Und ich zeige Ihnen heute eine Möglichkeit, mit der Sie den Hubraum, also die Leistungsfähigkeit, Ihrer MitarbeiterInnen durch eine hubraumerweiternde Leistungsvereinbarung erhöhst.

Nehmen wir an, ein Kunde reklamiert ein Produkt, weil es nicht ganz den zugesicherten Eigenschaften entspricht. Es geht um ein größeres Volumen und der Kunde ist wirklich verärgert. Andererseits ist das Produkt funktional voll einsatzfähig. Der Kunde hat Sie angerufen, sich beschwert und anschließend per Mail Beweisfotos und eine Dokumentation gesandt. Er erwartet, dass Sie sich dieser Aufgabe dringend annehmen. Dies können Sie zeitnah jedoch nicht leisten. Also bitten sie einen Mitarbeiter, sich dieser Sache anzunehmen.

Hubraumerweiternde Leistungsvereinbarung

Damit Ihr Mitarbeitender nicht nur die Aufgabe erfüllt, sondern auch sein eigenes Leistungsvermögen (Potenzial) steigert, braucht es fünf Schritte.

Erster Schritt: Ergebnis

Schaffen Sie Klarheit über das Ergebnis. Im vorliegenden Fall könnte das sein, dass der Kunde die Reklamation zurückzieht und Bestandskunde bleibt. Möglicherweise gibt es weitere Kriterien, die das Ergebnis beschreiben. Damit verbunden machen Sie auch klar, was ein gutes (das eben dargestellte), ein mittleres (Preisnachlass, aber Folgebestellung) und ein schlechtes Ergebnis (Warenrücknahme und Kundenverlust) ist.

Zweiter Schritt: Rahmenbedingungen

Klären Sie, welche Regeln für diese Aufgabe gelten sollen. Dies könnte sein, dass die Reklamation innerhalb von zwei Tagen angegangen wird und dass binnen einer Woche ein Erstgespräch stattfindet. Weisen Sie Ihren Mitarbeiter darauf hin, dass der Kunde überaus pinibel ist und er auf unklare Aussagen ungehalten reagiert. Stellen Sie Ihre Erfahrungen zur Verfügung.

Dritte Schritt: Ressourcen

Bestimmen Sie, mit welchen Ressourcen (zeitlich, finanziell, personell, …) der Mitarbeiter die Reklamation klären soll. Beispielsweise soll gelten, dass Ihr Mitarbeiter maximal 2 Prozent Nachlass gewähren darf, dass er aber auf die QM und den Versand zur Unterstützung zugehen darf.

Vierter Schritt: Verantwortung

Machen Sie deutlich, dass die Verantwortung für diese Aufgabe beim Mitarbeiter liegt. Er findet bei Ihnen Unterstützung, aber er muss diese anfordern. Machen Sie auch klar, dass der Mitarbeiter das Ergebnis anhand der vereinbarten Ergebnisbeschreibung selbst erreichen wird.

Fünfter Schritt: Konsequenzen der Leistungsvereinbarung

Schließlich klären Sie, welche Konsequenzen die unterschiedlichen Ergebnisse (gut, mittel, schlecht) haben werden. Vielleicht hat das Ergebnis der Reklamationsbearbeitung etwas mit der Leistungsbeurteilung oder der Tantieme zu tun. Lob und Anerkennung, aber auch Verlust von Reputation können ebenfalls eine Konsequenz sein, die enorme Wirkung zeigen. Die Chance auf eine besondere Entwicklungs- oder Trainingsmaßnahme, aber auch die Auswirkungen auf die Verantwortlichkeit und eigenständiges Arbeiten sollten von Anfang an klar sein.

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Voraussetzungen für Leistungsvereinbarung

Damit diese Vorgehensweise gut funktioniert und es tatsächlich zur Hubraumerweiterung, also Potenzialentwicklung, kommt, braucht es drei in der modernen Führungslehre ganz wesentlichen, ergänzende, Voraussetzungen:

  • Klare Paradigmen (z. B. Mitarbeiterfokussierung, Vertrauen)
  • Charakter (z. B. Integrität, Mut, Gerechtigkeit)
  • Art der Beziehung (z. B. partnerschaftlich, interessiert, wertschätzend)

Mit der hubraumerweiternden Leistungsvereinbarung ist keine Technik gemeint. Sie ist auch nicht ego-getrieben, sondern fördert die Entwicklung und Leistung des Mitarbeiters. Schafft der Mitarbeiter eine gute Leistung, die Reklamation ist vom Tisch und ein Folgeauftrag eingegangen, dann ist es der Ruhm des Mitarbeiters. Und es ist Ihnen eine stille Freude, dass Sie dazu beigetragen haben. Das schaffen SIe jedoch nicht, wenn Sie bloß eine Technik anwenden. Dann fühlt der Mitarbeiter sich gemanagt, aber nicht geführt. Und dann wären Sie Manager und nicht Führungskraft.

Auf diese Art der Mitarbeiterentwicklung gehe ich intensiv in meinem Seminar Neurologische Führung ein. Damit gelingt Führung immer besser, Mitarbeitern gelingen Quantensprünge, die letztlich auch auf Sie zurückfallen. Ich denke, das lohnt sich.

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