In der Motivationspsychologie sprechen wir von extrinsischer und intrinsischer Motivation. Intrinsische Motivation resultiert aus der Arbeit selbst und ist deshalb nachhaltiger, als extrinische Motivation. Dazu muss sie jedoch bestimmte Bedingungen erfüllen, die ich in diesem Beitrag zeige.
Bei der extrinischen Motivation kommt das Motiv von außerhalb der Arbeit. Hierzu zählen Anreizsysteme, Entgelt, Aussicht auf Lob und Anerkennung sowie Karriereperspektiven und vieles mehr. Diese wirken nur kurzfristig und sind unwirksam oft schon bei der Erfüllung der Erwartung (z. B. einer Entgelterhöhung).
Intrinsische Motivation wirkt viel länger, meist auf Dauer, und rührt aus der Arbeit selbst. Im Job Characteristics Model von Hackman und Oldham sind fünf Kerneigenschaften von Arbeit genannt, die intrinsische Motivation fördern. Sie schaffen ein Umfeld, in dem intrinsische Motivation entsteht. Häufig wird noch eine sechste Eigenschaft genannt.
Menschen sind grundsätzlich motiviert, Leistung zu erbringen. Dies weist auch Felix von Cube in seiner Forschung bereits nach. Demotivierend wirken dabei langweilige, monotone Tätigkeiten. Arbeit, die hingegen abwechslungsreich ist, Routine und Herausforderungen abwechseln und ganz unterschiedliche motorische, geistige und soziale Fähigkeiten fordern, sorgen für eine hohe intrinsische Motivation.
Wie können Sie für Ihre Mitarbeitenden die Breite der Arbeit vergrößern? Lob Enlargement ist eine geeignete Methode, um für mehr Abwechslung zu sorgen. Auch Job Rotation hilft für mehr Abwechslung.
Beachten Sie, dass verschieden-motivierte Mitarbeiter Abwechslung besonders gerne haben, gleich-motivierte sich hingegen auch gut zu monotonen Routine-Aufgaben motivieren können (siehe Motivationale Entscheidungsfaktoren).
Oft sind Aufgaben aus Produktionserfordernissen in Teilaufgaben zergliedert, ein Relikt der Industrialisierung. Dabei fehlt oft der Bezug zum Ganzen. Das Gefühl des Mitarbeitenden leidet, verantwortlich zu sein.
Wie können Sie dafür sorgen, dass der Mitarbeiter seinen Anteil als Teil des Ganzen erlebt? Was können Sie tun, um zu einer psychologischen Gliederung der Arbeit zu kommen? Vielleicht lassen sich Aufgabengebiete umorganisieren.
Hier ist zu bedenken, dass Mitarbeitenden oft detailmotiviert sind und es Ihnen schwer fällt, das große Ganze und Wechselwirkungen zu erkennen (siehe Merkmale der Informationsverarbeitung)
Menschen wollen bedeutsam sein und einen bedeutenden Beitrag leisten. Dabei geht es nicht um Ihre Wahrnehmung und Einschätzung der Bedeutung, sondern um die des Mitarbeitenden. Der eine Mitarbeiter schlägt mit Hammer und Meißel auf Steine, um sie passend zu machen, der andere baut eine Kathedrale. So verschieden sind die Wahrnehmungen.
Hier empfehle ich (wieder einmal) eine Vision des Verantwortungsbereiches zu entwickeln, mit der sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter identifizieren können. Außerdem ist es wichtig, Beiträge des Einzelnen regelmäßig in den Gesamtkontext einzuordnen und die Bedeutung für den Verantwortungsbereich, das Unternehmen, aber auch die Kolleginnen und Kollegen deutlich zu machen.
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Die meisten Mitarbeitenden entwickeln mehr intrinsische Motivation, wenn sie selbstständig arbeiten können und Freiräume finden. Wer sich eingeengt an vorgegebene Prozeduren halten muss, verliert oft schnell die Lust. Wenn Mitarbeitende mitgestalten und mitentscheiden können, sprechen wir von Job Enlargement.
Wo können Sie mehr Freiraum anbieten, dass Mitarbeitenden mitgestalten und mitentscheiden können? Wechseln Sie von der Prozessorientierung zur Ergebnisorientierung: Geben Sie Mitarbeitern vor (oder vereinbaren Sie das miteinander), was das Ergebnis sein soll und geben Sie dann den Weg frei.
Menschen brauchen Feedback und wollen wissen, wo sie mit ihrer Leistung stehen. Dazu zählen regelmäßige Feedbackgespräche, aber auch ehrlich gemeintes Lob und Anerkennung. Gleichermaßen lässt sich Arbeit oft auch so organisieren, dass der Mitarbeitende an seinem Ergebnis oder an quantitativen Zahlen in der Arbeit selbst erkennt, wie gut (oder schlecht) er ist.
Wie können Sie Arbeit gestalten, dass Ihre Mitarbeitenden selbst Feedback zu ihrer Leistung erhalten? Planen Sie Zeit für persönliches Feedback ein. Fragen Sie sich, inwieweit Sie Arbeit so gestalten können, dass Mitarbeitende in ihrer Arbeit lernen und sich weiterentwickeln können. Dazu gehören auch besondere Herausforderungen.
Oft entwickeln Menschen unter Zeitdruck besondere Motivation. Wenn Aufgaben schneller fertig sein müssen, werden sie zu einer Herausforderung, in der der Mitarbeitende wieder bedeutsamer wird.
Die Methode OKR ist aus zwei Gründen geeignet, einen gewissen Zeitdruck aufzubauen. Einerseits werden kürzere Zeiträume für die Zielerreichung angesetzt (in der Regel ein Quartal). Andererseits werden Ziele so hoch angesetzt, dass das Erreichen kaum möglich ist. Ich persönlich empfehle, noch kürzere Zeiträume zu wählen (Monat oder Woche) und herausfordernde Ziele zu formulieren, die nur mit Anstrengung und nicht risikofrei erreichbar sind.
Bitte achten Sie aber unbedingt darauf, dass Mitarbeitende dadurch nicht überfordert werden oder sich selbst überfordern!
In meinem Modell von Neurologische Führung und dessen neun Grundprinzipien sind die Kernmerkmale der intrinsischen Motivation enthalten. Falls Sie das in Ihren Führungsalltag umsetzen wollen, freue ich mich, Sie in diesem Seminar dabei zu unterstützen.
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Verfolgt man die Management-Literatur nur oberflächig, so könnte der Eindruck entstehen, dass Agilität DIE Form zukunftsfähiger Führung ist. In zahlreichen Gesprächen der jüngeren Zeit konfrontierten mich einige Unternehmen und Führungskräfte mit der Bitte, sie dabei zu begleiten, Agilität einzuführen. Der Grund für den Unterstützungsbedarf ist immer, dass die Organisation scheinbar zu starr für Agitlitä sei.
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Gute Führungskräfte stellen sich immer einmal die Frage, was sie noch besser machen können. Eine internationale, groß angelegte Studie ging der Frage nach, was exzellente Führungskräfte von den durchschnittlich guten Führungskräften unterscheidet. Zu ihrer großen Überraschung waren das nur vier Faktoren. Sind die erlernbar? https://www.youtube.com/watch?v=9vSMEWti1kI Exzellente Führungskräfte haben eine exzellente Ausbildung, hohe Intelligenz, sind sozial
Gestern im Webinar „Führung und Gesundheit: Den Krankenstand nachhaltig senken.“ kommentierte ein Teilnehmer, dass die vorgeschlagenen Maßnahmen zur Senkung des Krankenstandes „schlachtentscheidend“ auch davon abhängig sind, „welche Rahmenbedingungen, Kultur und Mentalität die Vorgesetzten vom Arbeitgeber bekommen.“ Gerade an diesem Morgen las ich einen Artikel über Leader und Follower auf Führungspositionen. Und seit Wochen und Monaten
Wünschen Sie sich manchmal mehr Motivation bei Ihren Mitarbeitern? Viele machen Dienst nach Vorschrift oder haben gar innerlich gekündigt. Hohes Engagement können Sie nicht erwarten, obwohl die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen dies dringend benötigen. Wollen Sie das ändern? Sinnstiftung ist ein wesentlicher Treiber für Motivation. Menschen sind dann hoch motiviert, wenn sie etwas tun können
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In der aktuellen Ausgabe (06/2019) DGFP PERSONALFÜHRUNG der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) erscheint ein Autoreninterview zu meinem Buch Neurologische Personalauswahl. Dieses Interview können Sie hier herunterladen. Die Redakteurin Sabine Schritt hat für die DGFP Personalaführung mit mir das Interview geführt, das Sie hier herunterladen können. In meinem Buch Neurologische Personalauswahl erfahren Sie die Grundlagen
In den Big Three der Psychologie kennen wir macht-, leistungs- und anschlussmotiviert. Ich bin überzeugt, dass Führungskräfte stärker macht-motiviert denken und handeln. Würden in New Work Hierarchien mehr und mehr wegfallen, gäbe es keine Positionen mehr für macht-motivierte Mitarbeiter. Stimmt das? Und wenn ja, was tun die dann? Machen die sich dann alle selbstständig? https://www.youtube.com/watch?v=e5-PbNMwJNE
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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