Sie haben Ihren Mitarbeitern ganz klar Aufgaben zugewiesen. Doch immer wieder passiert es, dass Mitarbeiter Aufgaben nicht erfüllen. Dabei haben Sie eine Aufgabe bewusst sogar mehreren Mitarbeitenden aufgetragen, damit die Aufgabe bei Dienstreisen, Urlaub oder Krankheit verlässlich erfüllt werden kann. Was ist das Problem?
Jüngst passiert: In einer Organisation haben elf Menschen eine bestimmte Zuständigkeit in der technischen Steuerung übertragen bekommen. Alle elf sind informiert und instruiert. Trotzdem machte an diesem Tag keiner der elf den vereinbarten Job. Ein großer Teil der Leute war nicht da. Die vor Ort waren, erkannten die Handlungsnotwendigkeit nicht. Und als einer darauf angesprochen wurde, hatte er keine Ahnung. Warum?
Jeder verlässt sich auf den anderen und denkt, der andere wird es schon machen. Jeder glaubt, es kommt ja gar nicht auf ihn alleine an. Die anderen könnten sich ja auch mal bewegen
Zuständigkeiten erzeugen Verantwortunsgdiffusion – alle tragen Schulterklappen, haben einen Titel und sind wichtig. Aber niemand trägt Verantwortung.
In einer Nachbarorganisation funktioniert das übrigens völlig reibungslos. Hier hat die Leitung jeweils einem einzelnen Organisationsmitglied die Verantwortung übertragen. Dieser hat die Aufgabe sicherzustellen und wird ggf. dafür auch zur Rechenschaft gezogen. Derjenige weiß, dass es auf ihn ankommt. Dabei muss dieser die Aufgabe gar nicht selbst erledigen – er kann sie weiterdelegieren, steht aber für die Erfüllung gerade.
Manchmal nehmen sich sogar nicht-zuständige Mitarbeitende die Verantwortung, weil sie sehen, dass etwas zu tun ist. Und nicht selten werden diese dann eingebremst „Stopp, dass ist meine Zuständigkeit.“
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Menschen verstehen – Mitarbeiter führenNeurologische Führung in der Praxis. – Wenn Sie Verhalten verstehen und richtig einordnen, entsteht Wirkung: mehr Eigenverantwortung, mehr Leistung, weniger Reibung. In diesem intensiven Training lernen Sie, wie Sie mit Neurologischer Führung gezielt Einfluss nehmen und das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden in echte High Performance übersetzen.
Zuständigkeiten zu verteilen ist eine Organisationsangelegenheit. Im Organigramm kann man sehen, wofür jemand zuständig ist. Organigramme helfen zwar, Verantwortlichkeiten zu definieren – weisen diese aber nicht automatisch zu. Gerade, wenn mehrere zuständig sind, tritt das oben beschriebene Phänomen auf.
Im Übrigen habe ich auch beobachtet, dass stark operativ mitarbeitende Führungskräfte, die sich um jede Kleinigkeit kümmern, eher zuständige als verantwortliche Mitarbeiter haben.
Es ist tägliche Führungsarbeit, Verantwortlichkeit sicherzustellen und diese einzufordern. Zuständigkeit reicht dazu nicht aus. Meine Erfahrung ist auch, dass besser nur Einer verantwortlich ist. Doppelspitzen funktionieren auf Dauer höchst selten.
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Führung geht heute andersFührungswirkung zurückgewinnen. Mitarbeitende in Verantwortung bringen. Menschen inspirieren. –
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„Mitarbeiterentwicklung ist zuvorderst die Verantwortung des Mitarbeiters.“ – für diesen Satz kassierte ich vor Jahren vom Vorstandsvorsitzenden vor versammelter Mannschaft eine dicke Rüge. Und tatsächlich würde ich diesen Satz heute immer noch sagen. Denn kein Mitarbeiter wird beim Renteneintritt sagen können: „Aus mir wurde nichts, weil mich niemand entwickelt hat.“ Dennoch ist die Mitarbeiterentwicklung eine
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Bitte nehmen Sie an meiner kleinen Umfrage zu den Gründen für zu hohe Krankenstände bei. Es sind nur zwei bis drei Minuten Bearbeitungszeit.
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