Mitarbeiter auswählen ist eine von sieben Aufgaben einer Führungskraft. Die Aufgaben Planen & Organisieren, Entscheiden und Kontrollieren können – zumindest zum Teil – delegiert werden. Mitarbeiter auswählen bedeutet aber festzulegen, mit welchen Mitarbeitern man das erwartete Ergebnis erreichen will. Deshalb ist diese Aufgabe nicht zu delegieren, sondern hoheitlich zu erfüllen.
Sie werden in Ihrem Unternehmen vermutlich ein bestimmtes Raster für ein Anforderungsprofil haben, dass Sie für die Personalabteilung ausfüllen. Daraus wird die Personalabteilung dann die Stellenanzeige formulieren und die (Vor-)Auswahl übernehmen. Dieses Anforderungsprofil enthält nehmen formalen Qualifikationsanforderungen auch die zu erfüllenden Aufgaben, Über-/Unterordnungen, eventuell Entgeltangaben, soziale Leistungen und Besonderheiten.
In nahezu allen Unternehmen fehlt im Anforderungsprofil die neurologischeKomponente: Wie müsste der neue Mitarbeiter/die neue Mitarbeiterin denken und sich motivieren, damit er/sie hoch motiviert ist und ihr oder ihm die Aufgabe leicht fällt. Denn nur, wer für die Aufgabe die entsprechenden kognitiven, sozialen und motivationalen Talente mitbringt, wird überdurchschnittliche Leistungen bringen können. In meinem Seminar NeurologischePersonalauswahl lernen Sie, wie Sie diese Talente identifizieren.
Ist dieser Schritt zwingend notwendig? – Nein! Falls Sie eine durchschnittliche Führungskraft sein wollen, müssen Sie diesen Schritt nicht tun. – Die weltweit größte Studie zum Führungserfolg des renommierten Gallup-Instituts zeigte, dass exzellente Führungskräfte (gemeint ist, exzellente Ergebnisse zu bewirken) primär auf das Talent achten und erst danach Ausbildung, Erfahrung und Intelligenz berücksichtigen.
Zunehmend bedeutsam halte ich auch den Schritt, die in Ihrem Verantwortungsbereich tatsächlich gelebten Werte transparent zu machen. Denn der neue Mitarbeiter sollte diese Werte teilen. Sonst kommt es immer wieder zu Werte-Konflikten und zu Unzufriedenheit auf beiden Seiten.
Die Stellenanzeige oder jedes andere Recruiting-Instrument, wie zum Beispiel Direct Sourcing, ist der Köder, der in den Arbeitsmarkt gehalten wird. Dabei darf auch dem letzten Recruiter und der letzten Führungskraft klar sein, dass sich heute nicht mehr die Menschen um einen Job bewerben, sondern die Unternehmen um den Menschen. Und ich weiß, dass davon noch längst nicht alle überzeugt sind.
Damit Sie die besten Mitarbeiter auswählen können, müssen sich die besten Mitarbeiter bewerben. Aus der Werbung wissen wir, dass die Menschen nicht Produkte, sondern Emotionen kaufen. Die meisten Bewerberansprachen sind aber noch reine Produkt-, das heißt Job-Angebote. Die besten Bewerber finden Sie auf diesem Wege nicht.
Diskutieren Sie also mit Ihrer Personalabteilung über die Gestaltung der Stellenanzeige, über das Wording und die Aufmachung. Diskutieren Sie über die Bilder. Briefen Sie die Direct Sourcer bezüglich der emotionalen Aspekte der vakanten Aufgabe. Warum sollte sich jemand für diese Stelle interessieren und für Sie arbeiten wollen?
Erklären Sie, welche Denk- und Motivationsstrategien (Talente) der Bewerber mitbringen soll und wie diese in der Stellenanzeige adressiert werden müssen. Ein kreativer Kopf wird sich auf eine prozedural formulierte Stellenanzeige nicht bewerben, weil sein Unbewusstes diese Anzeige langweilig findet.
In der Regel ist es üblich, zwei oder drei Gesprächsrunden zu führen, teilweise oder auch vollständig virtuell.
In diesem Auswahlgespräch werden Sie vermutlich eher auf die fachlichen Auswahlkriterien achten. Aber wer schaut auf die kognitiven, sozialen und motivationalen Talente? Falls Sie sehr geübt sind, können und sollten Sie das persönlich tun. Optimal wäre, wenn das der/die Mitarbeiter:in der Personalabteilung tut. Diese kennen aber zumeist die talente-basierte (neurologische) Personalauswahl nicht. Eine weitere Möglichkeit ist, dass einer Ihrer Mitarbeiter:innen, der in diesem Modell geschult ist, diese Aufgabe übernimmt.
Nutzen Sie diese Gespräche auch dafür, um zu erfahren, welche Werte für den Bewerber wichtig sind und ob diese zu Ihren Werten passen. Und schauen Sie, ob sie oder er ins Team passt. Sie profitieren sehr davon, den Unterschied einzustellen.
Vermutlich finden Sie die „eierlegende Wollmilchsau“ sowieso nicht. Also machen Sie Kompromisse. Meist werden aber Kompromisse an der falschen Stelle gemacht. Legen Sie deshalb im Anforderungsprofil (einschließlich der neurologischen Komponenten) fest, bei welchem Kriterium Sie auf keinen Fall einen Kompromiss eingehen wollen. So sorgen Sie dafür, dass die Priorität der Auswahlkriterien von Anfang an eindeutig feststeht.
Meine Empfehlung ist: Gehen Sie keine Kompromisse im neurologischen Anforderungsprofil ein. Denn diese lassen sich nicht mehr korrigieren. Eine Ausbildung oder eine Erfahrung, die dem Bewerber fehlt, kann dieser nachholen, nicht aber eine neurologische Prägung aus der frühen Kindheit korrigieren. Doch letztere entscheidet ganz wesentlich über die Wirksamkeit des Mitarbeiters.
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