Verfolgt man die Fachpresse, brüsten sich die Personalabteilungen, ein exzellentes Talentmanagement zu haben. Sie führen Potenzialanalysen durch und etablieren High Potential Workshops, Nachwuchskreise und Talent Pools. Doch ist das wirklich klug? Und ist es klug, das Talentmanagement von der Führungskraft in die Personalabteilung zu verlagern?
Müller ist ein Talent, Meier nicht. Hier beziehen wir die Frage auf eine Person. Und schon diese Frage ist falsch. Talent wofür? Ich behaupte, dass jeder Mensch ein Talent ist. Wenn wir aber pauschal darüber urteilen, vielleicht sogar mit angeblich wissenschaftlich abgesicherten Methoden und Testverfahren, verlieren wir den Einzelnen und dessen unglaubliches Potenzial.
Ich behaupte auch, dass jeder nicht nur ein Talent ist, sondern vor allem, dass jeder Talente hat. In meiner Definition ist ein Talent die Antwort auf die Frage „Was fällt Dir leicht?“ – und diese Frage können Sie gemeinsam mit Ihrem Mitarbeitenden beantworten. Dafür benötigen Sie keine Farbskala, die zwar schick, aber leider wissenschaftlich nicht haltbar ist.
Kann man Talente (in persona) managen? Na klar: Ist ein Mitarbeiter als Talent identifiziert, kann er in übergeordneten Projekten eingesetzt, in exklusive Kreise aufgenommen und mit besonderen Qualifizierung versehen werden. Das alles sind über alle Talente hinweg pauschale Maßnahmen, die dem Einzelnen in Bezug auf seine eigentliche Arbeit nicht gerecht werden. Und dem einen oder anderen Talent steigt das auch zu Kopf und er hält sich für etwas besseres – leider wird er dann auch viel schneller enttäuscht.
Diese Frage ist sehr einfach zu beantworten: Die Führungskraft und der Mitarbeitende selbst. Fangen wir mit letzterem an.
Niemand wird am Ende sagen können: Aus mir ist nichts geworden. Man hat mein Talent nicht erkannt und mich nicht gefördert. Talentmanagement (wegen mir auch lieber: Mitarbeiterentwicklung) ist zuallererst Eigenverantwortung des Mitarbeitenden. Jedes System, das das nicht antizipiert, ist übergriffig, entreißt dem Mitarbeitenden die Eigenverantwortung und fördert Konsumhaltung: Jetzt entwickelt mich mal schön.
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Auch ist es die Verantwortung der Führungskraft. Genauso, wie Sie die Verantwortung dafür tragen, dass technische, methodische und finanzielle Ressourcen für die Aufgabenerledigung bereit stehen, müssen Sie auch dafür sorgen, dass die personalen Ressourcen (Sorry, für diesen technischen Begriff) passend und ausreichend vorhanden sind. Entwickeln sich Aufgaben und Aufgabengebiete weiter, müssen Sie auch sicherstellen, dass sich die Mitarbeitenden weiterentwickeln. Und diese Aufgaben können und dürfen Sie niemals an die Personalabteilung delegieren. Denn: Die können das nicht! Nur Sie selbst können auf den Einzelnen bezogen, wo seine Talente bestmöglich eingesetzt sind, welche Stärken er weiterentwickeln sollte und wie Aufgaben zugeschnitten werden müssen, dass es zu einem optimalen Job Fit kommt. Das ist Ihre Verantwortung.
Aus meiner Sicht hat die Personalabteilung bezogen auf das Talentmanagement nur ein einzige Aufgaben. Sie muss Ihre Fähigkeiten und Möglichkeiten fördern, Ihre Mitarbeitenden optimal und passend zu den Herausforderungen zu entwickeln. Sie muss damit verbunden auch Ihre Motivation und Kompetenz fördern, Ihre Mitarbeitenden in die Eigenverantwortung der Entwicklung der Stärken und Talente zu bringen.
Diese Frage ist nicht in zwei Sätzen zu beantworten. Denn einerseits müssen Sie wissen, welche aktuellen und vor allem zukünftigen Talente Sie in Ihrem Team benötigen, um die Herausforderungen zu meistern. Andererseits brauchen Sie Transparenz über die vorhandenen Stärken und Talente Ihrer Mitarbeitenden. In meinem Leadership-Training Neurologische Führung gehen wir auf diese so wichtige und zentrale Führungsaufgabe sehr ausführlich ein.
Die Leistungsfähigkeit hat eine hohe Bedeutung für Führungskräfte und deren Erfolg. Dies verlangt auch, sich auf wenige, wichtige Dinge zu konzentrieren.
Prozessorientierung ist Standard der Industrialisierung. Zukünftig brauchen wir Resultatsorientierung.
Nervt es Sie auch, wenn Mitarbeiter unmotiviert oder gar destruktiv sind? Lassen sich einige kaum bewegen? Bleiben Ihre Mitarbeiter weiter hinter Ihrem Leistungsanspruch zurück? Und haben Sie schon alles ausprobiert, und nichts half? Wann haben Sie das letzte Mal etwas Neues gelernt, das mit Ihrem Job nichts zu tun hatte? Meine Erfahrung lehrt, dass dies
In einer aktuellen Spezial-Ausgabe des Harvard Business Manager geht es ausführlich um das Thema „Mut“. Zu diesem Thema wurden 25 unterschiedliche Führungskräfte befragt. Mut wird auf der Titelseite als die wichtigste Eigenschaft von Führungskräften bezeichnet. Ich möchte den Begriff aus neurologischer Sicht betrachten. Mut braucht es, wenn wir die Komfortzone verlassen. Als ich das erste
Konformität der Motivation – Ist Ihr Mitarbeiter gehorsam oder renitent? – Wie gehen Sie am besten mit ihm um, wenn Sie Aufgaben delegieren?
Vor einigen Jahren erlebte ich im Rahmen eines Beratungsprojektes eine sehr dramatische Situation: Aufgrund einer Fehlinterpretation hatte man den Vertriebsaußen- und -innendienst zusammengefasst und so für eine Fehlbesetzung gesorgt. Die Mitarbeiter mussten sowohl alle innendienstlichen Aufgaben, als auch Verkaufsaktivitäten beim (potenziellen) Kunden durchführen. Auch die Kaltakquise gehörte dazu. Schlagartig tauchten schwerste Erkrankungen auf und die
Das Mitarbeitergespräch ist oft eine lästige Pflicht. Wir zeigen, wie Sie dieses Gespräch exzellent führen.
Wie motivieren sich Menschen? – Wir wählen im Recruiting-Prozess Menschen nach Ausbildung und Erfahrung aus. Auch versuchen wir weitere Kompetenzen zu ergründen, meist Softskills, können das jedoch immer nur vergangenheitsbezogen. Wie wäre es aber, wenn wir für die Zukunft prognostizieren könnten, wie sich die Bewerber motivieren? Marcus Buckingham und Curt Coffman haben in einer über
Verfolgt man die Management-Literatur nur oberflächig, so könnte der Eindruck entstehen, dass Agilität DIE Form zukunftsfähiger Führung ist. In zahlreichen Gesprächen der jüngeren Zeit konfrontierten mich einige Unternehmen und Führungskräfte mit der Bitte, sie dabei zu begleiten, Agilität einzuführen. Der Grund für den Unterstützungsbedarf ist immer, dass die Organisation scheinbar zu starr für Agitlitä sei.
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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