Die Motivationsrichtung gibt an, was uns in unserem Leben eher antreibt und motiviert: Ziele oder Probleme. Die Führungskraft, die das für sich und für die Mitarbeitenden erkennt, führt effizienter – ein Grund, uns das genauer anzuschauen.
Die Motivationsrichtung: Anstrebend vs. Vermeidend.
Menschen kommen erst ins Handeln, wenn es einen Zustand gibt, den sie nicht wollen oder wenn sie große Ziele haben – also von etwas weg oder zu etwas hin. Meist sind es beide Strategien, aber mit einer eindeutigen Präferenz.
Ihre MitarbeiterInnen sind motiviert, wenn es darum geht, etwas Negatives zu vermeiden oder zu beseitigen. Sie haben oder entwickeln eine Aversion gegen etwas und wollen das unbedingt vermeiden. Wir sprechen auch von Schmerzmotivation. Viele beginnen erst über Bewegung oder Ernährung nachzudenken, wenn körperliche Einschränkungen auftreten.
Neurobiologisch entsteht bei einem vermeidend motivierten Menschen der Antrieb über die Stressachse: Der unliebsame Zustand erzeugt Stress. Dazu wird die Cortisolproduktion und -ausschüttung angeregt, die über andere Hormone und Neurotransmitter die Stressachse aktiviert. Jetzt steigt das Bedürfnis, dagegen etwas zu unternehmen. Dazu muss aber das Problem groß genug und nicht einfach so zu lösen sein.
Ihre MitarbeiterInnen sind motiviert, wenn sie nach etwas Positivem streben können. Appetenz mit Zielen und damit verbundenen Werten werden als so attraktiv wahrgenommen, dass sie sich dafür gerne engagieren. Wir sprechen auch von Lustmotivation. Der Antrieb erfolg hier über die Hormone Serotonin (Zufriedenheitshormon) und Oxytocin (Bindungshormon). Sie erzeugen in der Erwartung eines positiven Zustands ein zielgerichtetes Streben. Die Erwartung eines guten Zustandes, also zum Beispiel der Zielerreichung führt zur Produktion des Glücklshormons Dopamin sowie einiger weiterer Hormone und Transmitter. Allein die Erwartung eines positiven Zustands (und nicht das Erreichen) motiviert zum Handeln. Je wahrscheinlicher aber das Eintreffen des Zielzustands ist, desto geringer ist die dopaminerge Situation und damit der Handlungsantrieb. Ihre anstrebend motivierten MitarbeiterInnen brauchen also Herausforderungen, deren Bewältigung nicht sicher ist. Dieses Konzept nutzt zum Beispiel OKR.
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Ich bin mir sicher, dass Ihnen das sehr leicht fällt. Vielleicht kennen Sie in Ihrem Team die ewigen Nörgler. Sie sehen immer nur die Probleme. Das sind die vermeidend motivierten MitarbeiterInnen.
Außerdem können Sie die Motvationsrichtung an der Sprache erkennen. Nachstehend nenne ich Ihnen ein paar Aussagen von Menschen, die sehr eindeutig die Motivationsrichtung erkennen lassen. Überlegen Sie, welche der Aussagen eine eher vermeidende und welche eher eine anstrebende Motivationsrichtung zeigt.
Dann überlegen Sie, wer der Empfänger der Aufgabe ist und ob dieser eher vermeidend oder eher anstrebend motiviert ist. Dann entscheiden Sie sich für eine der zuvor entwickelten Formulierungen. Wenn Sie das zwei bis drei Wochen konsequent machen, wird das in Fleisch und Blut übergegangen sein.
Mein Ziel mit der MARCUS HEIN – Akademie für Neurologische Führung ist es auch, dass Führung leichter gelingt und das Mitarbeitende das tun, was ihnen leicht fällt. Sie können sich vorstellen, dass vermeidend motivierte MitarbeiterInnen leicht Fehler finden. Würden Sie eine Auditorenaufgabe einem anstrebend motivierten Mitarbeiter geben, würde der vielleicht auch die Fehler und Abweichungen finden, es würde ihm jedoch sehr schwer fallen. Wollten Sie eine Lösung für ein Problem erarbeiten, wäre das einem stark vermeidend motivierten Mitarbeiter kaum möglich, weil er nur in Problemen denkt.
Die jeweils passende Aufgabe hat also auch etwas mit der Motivationsrichtung zu tun, wie auch mit den anderen Denk- und Motivationsstrategien in der Neurologischen Führung. Darüber sprechen wir in meinen Seminaren, insbesondere im Seminar Neurologische Führung. Hier lernen Sie, wie Sie die Strategien erkennen und für Ihren Führungserfolg nutzen können. Hier lernen Sie auch, Aufgaben stärkenorientiert zu vergeben und mit den Mitarbeitenden in deren Sprache zu sprechen.
Veränderung ist immer ein Kampf gegen die Beharrungstendenzen der Mitarbeitern eine Herausforderung für Führungskräfte mittlerer Führungsebenen. Im Interview zeigt eine erfahrene Führungskraft, wie es gelingen kann.
Authentizität beruht auf dem Gefühl von Verbundenheit. Wir fühlen uns authentisch, wenn wir externen Erwartungen entsprechen und dazugehören.
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Die Leistungsfähigkeit hat eine hohe Bedeutung für Führungskräfte und deren Erfolg. Dies verlangt auch, sich auf wenige, wichtige Dinge zu konzentrieren.
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