Laut einer Studien beschäftigen sich Führungskräfte im deutschsprachigen Raum zu 90 Prozent mit Management und nur zu 10 Prozent mit Leadership. Warum ist das so und welche Folgen hat das?
Der Unterschied zwischen Management und Leadership liegt in der Fokussierung der Aufgaben der Führungskraft. Management bedeutet, sich mit Sachaufgaben zu beschäftigen, also mit den Dingen, mit denen sich die Führungskraft auch als Experte beschäftigt hat. Leadership hat mit Menschen, deren Orientierung, Anleitung und Entwicklung zu tun.
Zunächst einmal Entwarnung: Sie sind an der Misere nicht schuld. Sie haben als Experte sehr gute Arbeit geleistet, Sie waren die oder der Beste. Deshalb hat man Sie befördert. Dummerweise ist Führung aber der Job, für den es keine Berufsausbildung gibt, der aber grundverschieden von der Expertentätigkeit ist. Und weil Sie sich in dem Führungsjob nicht auskennen, beschränken Sie sich auf das, was Sie am besten können: Fach- und Expertenthemen.
Die Folge von zu viel Management ist, dass zu wenig Führung stattfindet. Anfang Dezember sagte mir eine Führungskraft mit ca. 50 disziplinarisch unterstellten Mitarbeitenden: „Ich muss jetzt bis Ende des Jahres noch 50 Mitarbeitergespräche führen. Ich weiß gar nicht, wie das gehen soll.“ – Na, das weiß ich auch nicht. Die Qualität dieser Mitarbeitergespräche können Sie und ich uns sehr lebhaft vorstellen.
Mitarbeitende wollen aber nicht, dass ihr Chef oder ihre Chefin ihnen in die Sachaufgaben hineinfummelt. Sie wollen in den Sachaufgaben besser werden, selbst Expertise entwickeln und Stärke zeigen.
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Die meisten Führungskräfte, die ich bei dieser Aufteilung zwischen Management und Leadership erwische, sagen mir, dass ihre Mitarbeitenden gar nicht die Expertise haben, um die Aufgaben selbst zu erledigen. Aber genau hier beißt sich die Katze in den eigenen Schwanz: Weil der Chef die wichtigen Expertenaufgaben macht, können die Mitarbeitenden darin gar keine Expertise entwickeln. Gleichzeitig beklagen solche Chefs aber, dass ihre Mitarbeiter weder leistungsfähig noch motiviert sind.
Wollen Sie das ändern?
Ich habe zwei Tipps für Sie, wie Sie das ab heute sukzessive ändern können:
Die meisten Führungskräfte haben das Bedürfnis, sich auf Management-Aufgaben zurückzuziehen. Das gibt Sicherheit. Leider wachsen weder Sie noch Ihre Mitarbeitenden dabei.
Halten Sie die Unsicherheit aus, sich aus dem Management langsam und stetig zurückzuziehen. Übernehmen Sie immer mehr Leadershipaufgaben. Entwickeln Sie bis dahin Ihre Führungskompetenzen. Hierzu gibt es jede Mange Literatur, Podcasts sowie Seminare, Trainings und Coachings. Falls Sie dazu Fragen haben, fragen Sie einfach mich.
Wenn Selbstmanagement nicht mehr funktioniert … dann hilft unsere Aufgabeninventur. Ziele klären, effektiv aufstellen, Zeit gewinnen.
Das Parkinsonsche Gesetz – Eine Frage der Effizienz, die oft nicht gestellt oder beantwortet wird. Wervolle Ressource werden vergeudet.
Effektivität vor Effizienz – Schaffen Sie zunächst Freiraum und optimieren Sie erst danach. Sonst droht die Ineffektivitätsfalle.
Potenzialentwicklung – Wie Sie Ihre Mitarbeiter stark machen? Als Führungskraft suchen Sie nach dem Potenzial Ihrer Mitarbeiter.
Ziele formulieren ist eine Herausforderung, wenn sie im Gehirn der Mitarbeiter maximale Motivation auslösen sollen. Sehen Sie, wie das geht.
Vision definieren – Die zentralste Aufgabe einer Führungskraft ist es, einen Vision für den Verantwortungsbereich zu definieren.
Ziele formulieren mit Kennzahlen für Motivation und Begeisterung ist nicht unmittelbar möglich. Es braucht dazu einen wichtigen Umweg, den ich Ihnen in diesem Beitrag zeige.
Die Belastungen durch Remote Leadership steigen rasant an. Viele Führungskräfte sind an der Grenze. So halten Sie den Belastungen stand.
Führungsaufgaben hoch wirksamer Führungskräfte sind erlernbar. Persönlichkeit macht keine Führungskraft erfolgreich.
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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