Mit der Corana-Krise sind viele Mitarbeiter ins Home Office gewechselt. Arbeit im Home Office wurde häufig gefordert, oft aber auch unterbunden. Jetzt plötzlich geht es nicht nur, sondern ist der erste Mittel der Wahl.
Entschwindet der Mitarbeiter ins Home Office, haben viele Führungskräfte das Gefühl, keine Kontrolle mehr über die Arbeitsleistung der Mitarbeiter zu haben. Viele versuchen das durch ständige Anrufe und Video-Konferenzen zu kompensieren. Doch das nervt die Mitarbeiter sehr und schafft nur Pseudo-Kontrolle. Der Grund liegt darin, dass versucht wird, Prozesse zu kontrollieren, die aus der Distanz kaum zu kontrollieren sind.
Mit Home Office – eigentlich generell mit New Work – müssen wir ergebnisorientiert führen. Das gab es in der Arbeitswelt bereits vor der Industrialisierung. Dazu ein Beispiel. Nehmen wir an, es wäre 1830 und Sie bräuchten ein Paar neue Schuhe. Sie gingen zum Schuhmacher, der nähme Maß und fertigte Ihnen dieses Paar Schuhe. Sie sind sich über den Kaufpreis einig und nach Fertigstellung holen Sie Ihre Schuhe ab. Dabei ist es Ihnen völlig egal, ob der Schuhmacher hierfür 2, 20 oder 200 Stunden gebraucht hat, ganze Nächte durchgearbeitet oder seinen sehr begabten Schwiegersohn mit der Aufgabe betraut hat. Ihnen ist das Ergebnis und ein angemessener Preis wichtig.
Mit der Industrialisierung (ca. 1870) gingen die Schuhmacher in die Fertigungshalle und erhielten dort als Gegenleistung Geld für die Arbeitszeit. Dem Mitarbeiter war völlig egal, wieviele Paar Schuhe am Schichtende produziert waren. Jetzt ist der Schuhmacher (Fabrikschuhmacher) angestellt und er wird nach Stunden bezahlt. Und jetzt braucht es Führungskräfte, die Prozesse optimieren und den Mitarbeiter zu höherer Leistung antreiben. Dazu muss die Führungskraft jedoch unmittelbaren Zugriff auf den Leistungsprozess und den Mitarbeiter haben – Prozessorientierung.
Dieser Zugriff entfällt im Home Office. Ablenkung und weitere Verpflichtungen, wie Beaufsichtigung der Kinder, ergänzen den Arbeitsprozess des Mitarbeiters. Kommunikation wird deutlich aufwändiger. Und ein falsches Mindset veranlasst den einen oder anderen Mitarbeiter, dann zu arbeiten, wenn dafür gerade Zeit ist. Die individuell sehr verschiedenen Denkstrategien machen dem einen oder anderen Mitarbeiter die Selbstorganisation extrem schwer und das konsequente Führen fast unmöglich. Außerdem befällt den einen oder anderen Mitarbeiter Angst, wegen der aktuellen wirtschaftlichen Situation, der gesundheitlichen Entwicklung oder schlicht des Veränderungsprozesses.
eTraining LIVE für Führungskräfte
Home Office, dass Notfallprogramm während der Pandemie. Inzwischen ist Mobile Working Standard, einige Unternehmen rufen ihre Mitarbeitenden zurück ins Büro.
Mit diesem eTraining LIVE entwickeln Sie Ihre Leadership-Exzellenz weiter, damit es für sie egal ist, wo die Mitarbeiter arbeiten. Sie sichern die emotionale Bindung, stellen absolutes Commitment sicher und inspirieren zu überdurchschnittlichen Ergebnissen.
Was können Sie tun? Ausführlich gehe ich darauf in meinem eTraining LIVE Remote Leadership ein. Hier aber schon einmal eine wichtige Empfehlung, die nicht ganz leicht umzusetzen ist.
Vereinbaren Sie mit dem Mitarbeiter glasklare Ergebnisse: Was ist das Ergebnis, wenn der Mitarbeiter fertig ist?
Beispiel: Jeden Dienstag liegt der Bericht über die Reklamationen der Vorwoche abgestimmt zwischen X, Y und Z auf dem Server (genauer Ort).
Beispiel: Am 29.04.2020 sind alle Mitarbeitergespräche geführt. Die Protokolle liegen der Personalabteilung am 30.04.2020 vor.
Sie beschreiben den Zustand für den Zeitpunkt der Fertigstellung, ähnlich wie Sie 1830 dem Schuhmacher den gewünschten Schuh beschrieben haben. Sie hätten ihm damals auch nicht erklärt, was er wie zu tun hat. Sie hätten ein Ergebnis beschrieben.
Im Übrigen wäre diese Art der Leistungsvereinbarung auch ohne Home Office die motivierendere. Aus der Industrialisierung sind wir es gewohnt, Mitarbeiter für Stunden, meist Anwesenheitsstunden, zu vergüten. Das ist Lebenszeit gegen Geld. Dabei spielt Effektivität und Effizienz für den Mitarbeiter kaum eine Rolle. Bei Ergebnisorientierung wird der Mitarbeiter zunehmend nach effektiven Wegen suchen, um die vereinbarte Leistung zu erbringen.
Die Leistungsfähigkeit hat eine hohe Bedeutung für Führungskräfte und deren Erfolg. Dies verlangt auch, sich auf wenige, wichtige Dinge zu konzentrieren.
Prozessorientierung ist Standard der Industrialisierung. Zukünftig brauchen wir Resultatsorientierung.
Nervt es Sie auch, wenn Mitarbeiter unmotiviert oder gar destruktiv sind? Lassen sich einige kaum bewegen? Bleiben Ihre Mitarbeiter weiter hinter Ihrem Leistungsanspruch zurück? Und haben Sie schon alles ausprobiert, und nichts half? Wann haben Sie das letzte Mal etwas Neues gelernt, das mit Ihrem Job nichts zu tun hatte? Meine Erfahrung lehrt, dass dies
In einer aktuellen Spezial-Ausgabe des Harvard Business Manager geht es ausführlich um das Thema „Mut“. Zu diesem Thema wurden 25 unterschiedliche Führungskräfte befragt. Mut wird auf der Titelseite als die wichtigste Eigenschaft von Führungskräften bezeichnet. Ich möchte den Begriff aus neurologischer Sicht betrachten. Mut braucht es, wenn wir die Komfortzone verlassen. Als ich das erste
Konformität der Motivation – Ist Ihr Mitarbeiter gehorsam oder renitent? – Wie gehen Sie am besten mit ihm um, wenn Sie Aufgaben delegieren?
Vor einigen Jahren erlebte ich im Rahmen eines Beratungsprojektes eine sehr dramatische Situation: Aufgrund einer Fehlinterpretation hatte man den Vertriebsaußen- und -innendienst zusammengefasst und so für eine Fehlbesetzung gesorgt. Die Mitarbeiter mussten sowohl alle innendienstlichen Aufgaben, als auch Verkaufsaktivitäten beim (potenziellen) Kunden durchführen. Auch die Kaltakquise gehörte dazu. Schlagartig tauchten schwerste Erkrankungen auf und die
Das Mitarbeitergespräch ist oft eine lästige Pflicht. Wir zeigen, wie Sie dieses Gespräch exzellent führen.
Wie motivieren sich Menschen? – Wir wählen im Recruiting-Prozess Menschen nach Ausbildung und Erfahrung aus. Auch versuchen wir weitere Kompetenzen zu ergründen, meist Softskills, können das jedoch immer nur vergangenheitsbezogen. Wie wäre es aber, wenn wir für die Zukunft prognostizieren könnten, wie sich die Bewerber motivieren? Marcus Buckingham und Curt Coffman haben in einer über
Verfolgt man die Management-Literatur nur oberflächig, so könnte der Eindruck entstehen, dass Agilität DIE Form zukunftsfähiger Führung ist. In zahlreichen Gesprächen der jüngeren Zeit konfrontierten mich einige Unternehmen und Führungskräfte mit der Bitte, sie dabei zu begleiten, Agilität einzuführen. Der Grund für den Unterstützungsbedarf ist immer, dass die Organisation scheinbar zu starr für Agitlitä sei.
Impulse für exzellente Führungskräfte.
Sofern Sie Ihre Datenschutzeinstellungen ändern möchten z.B. Erteilung von Einwilligungen, Widerruf bereits erteilter Einwilligungen klicken Sie auf nachfolgenden Button.
Einstellungen
