In neuen oder veränderten Führungssituationen stellt sich oft die Frage, was wer von wem erwarten darf. Da kommt ein neuer Chef und die MitarbeiterInnen fragen sich, welche Erwartungen dieser wohl hat. Oder ein neuer Mitarbeiter nimmt die Arbeit auf und er fragt sich, was der Chef oder die KollegInnen jetzt erwarten. Ganz oft wird über diese Erwartungen nicht gesprochen und es ist ein mühsamer, bisweilen unmöglicher Prozess, die gegenseitigen Erwartungen zu klären und zu erfüllen. Sie sind schlicht nie ausgesprochen. Und so kommt es zu Missstimmungen und Enttäuschungen, Konflikten, Beziehungen werden zerstört und die Zusammenarbeit im Team zerfällt. Was können Sie tun?
Um gegenseitige Erwartungen zu klären bietet sich die Erwartungsmatrix an, die ich nachstehend erklären möchte. In jeder Beziehung – kollegiale wie Führungsbeziehungen – bestehen wechselseitige (!) Erwartungen. Unausgesprochen bleiben sie Spekulation – Enttäuschung und Irritation sind oft die Folge. Bezogen auf Remote Leadership stelle ich die Frage: Wann und wie haben Sie die Erwartungen mit Ihrem Team und jedem einzelnen Mitarbeiter geklärt? – Noch gar nicht? Dann wird es höchste Zeit um die Zusammenarbeit auf eine solide Basis zu stellen. Reine Spekulation führt immer in die Irre.
Unter dem Aspekt Neurologische Führung sollten Sie beim Mitarbeiter auswählen ein paar wenige, aber entscheidende Dinge berücksichtigen. Außerdem sollten Sie nicht der Personalabteilung die Verantwortung für die Stellenbesetzung in die Hand legen, sondern selbst in der Hand behalten. Denn nur Sie selbst können entscheiden, mit welchem Mitarbeiter Sie erfolgreich sein wollen.
Die Erwartungsmatrix ergibt sich aus den beiden Dimensionen Blickwinkel und Wirkrichtung. Der Blickwinkel kann die Führungskraft und der Mitarbeiter, Mitarbeiter untereinander oder auch Mitarbeiter zu anderen Teams oder Abteilungen sind. Für diese Einführung greife ich den Blickwinkel Chef – Mitarbeiter auf.
Die Wirkrichtung bezeichnet, wer was bietet oder braucht, also Angebot oder Bedarf. Daraus ergibt sich folgende Erwartungsmatrix, mit der Sie zum Beispiel die Erwartungen im Verhältnis zu einem Mitarbeiter klären können.
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Diese Erwartungsmatrix ist quasi der Gesprächsleitfaden. Sie können den Mitarbeiter beispielsweise zur Gesprächsvorbereitung bitten, die Felder auszufüllen. Des gleiche tun Sie auch. Im Gespräch legen Sie die beiden Antworten nebeneinander und klären die jeweiligen Perspektiven.
Im Gespräch legen Sie die Erwartungen nebeneinander und klären zum Beispiel folgende Fragen:
Seien Sie bei den Fragen ehrlich und versprechen Sie nichts, was Sie anschließend nicht halten können. Damit zerstören Sie das Vertrauen des Mitarbeiters.
Die Methode der Erwartungsmatrix fühlt sich wie ein Marktplatz an, auf dem Sie mit dem Mitarbeiter feilschen. Vielleicht ist das ja auch tatsächlich so. Vor allem dient es aber, unausgesprochene Erwartungen auf den Tisch zu legen, darüber zu sprechen und falsche bzw. fehlende Erwartungen zu klären. Denn nicht kommuniziert haben Sie ja schon.
Wir verbringen sehr viel Zeit damit, zu überlegen, was der andere über uns denkt und von uns erwartet, während der andere viel Zeit damit verbringt zu überlegen, was wir von ihm/ihr denken und von ihm/ihr erwarten. Deshalb sage ich:
Greift zum Äußersten und redet miteinander.
(Marcus Hein)
Die Leistungsfähigkeit hat eine hohe Bedeutung für Führungskräfte und deren Erfolg. Dies verlangt auch, sich auf wenige, wichtige Dinge zu konzentrieren.
Prozessorientierung ist Standard der Industrialisierung. Zukünftig brauchen wir Resultatsorientierung.
Nervt es Sie auch, wenn Mitarbeiter unmotiviert oder gar destruktiv sind? Lassen sich einige kaum bewegen? Bleiben Ihre Mitarbeiter weiter hinter Ihrem Leistungsanspruch zurück? Und haben Sie schon alles ausprobiert, und nichts half? Wann haben Sie das letzte Mal etwas Neues gelernt, das mit Ihrem Job nichts zu tun hatte? Meine Erfahrung lehrt, dass dies
In einer aktuellen Spezial-Ausgabe des Harvard Business Manager geht es ausführlich um das Thema „Mut“. Zu diesem Thema wurden 25 unterschiedliche Führungskräfte befragt. Mut wird auf der Titelseite als die wichtigste Eigenschaft von Führungskräften bezeichnet. Ich möchte den Begriff aus neurologischer Sicht betrachten. Mut braucht es, wenn wir die Komfortzone verlassen. Als ich das erste
Konformität der Motivation – Ist Ihr Mitarbeiter gehorsam oder renitent? – Wie gehen Sie am besten mit ihm um, wenn Sie Aufgaben delegieren?
Vor einigen Jahren erlebte ich im Rahmen eines Beratungsprojektes eine sehr dramatische Situation: Aufgrund einer Fehlinterpretation hatte man den Vertriebsaußen- und -innendienst zusammengefasst und so für eine Fehlbesetzung gesorgt. Die Mitarbeiter mussten sowohl alle innendienstlichen Aufgaben, als auch Verkaufsaktivitäten beim (potenziellen) Kunden durchführen. Auch die Kaltakquise gehörte dazu. Schlagartig tauchten schwerste Erkrankungen auf und die
Das Mitarbeitergespräch ist oft eine lästige Pflicht. Wir zeigen, wie Sie dieses Gespräch exzellent führen.
Wie motivieren sich Menschen? – Wir wählen im Recruiting-Prozess Menschen nach Ausbildung und Erfahrung aus. Auch versuchen wir weitere Kompetenzen zu ergründen, meist Softskills, können das jedoch immer nur vergangenheitsbezogen. Wie wäre es aber, wenn wir für die Zukunft prognostizieren könnten, wie sich die Bewerber motivieren? Marcus Buckingham und Curt Coffman haben in einer über
Verfolgt man die Management-Literatur nur oberflächig, so könnte der Eindruck entstehen, dass Agilität DIE Form zukunftsfähiger Führung ist. In zahlreichen Gesprächen der jüngeren Zeit konfrontierten mich einige Unternehmen und Führungskräfte mit der Bitte, sie dabei zu begleiten, Agilität einzuführen. Der Grund für den Unterstützungsbedarf ist immer, dass die Organisation scheinbar zu starr für Agitlitä sei.
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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