Da hat der Vorstand oder die Geschäftsführung eine gute Idee oder Sie selbst im mittleren Management wollen Ihren Verantwortungsbereich weiterentwickeln. Die anfänglich Euphorie der Veränderung ebbt schnell ab und viele Veränderungsprozesse bleiben irgendwo stecken. Warum ist das so und was können Sie dagegen tun?
Der Hauptgrund, warum Changemanagement oft misslingt, liegt in einer relativ einfachen und sehr nachhaltigen Angelegenheit. Und die lässt sich im Limbischen System unseres Gehirns finden. Denn dort gibt es bei vielen Menschen eine Autobahn, die uns lieber immer das Gleiche tun lässt. Veränderungen gehen wir lieber aus dem Weg.
In unserer Kindheit haben wir eine Motivationsstrategie gelernt, die seit dem sehr stabil ist. Und diese Strategie ist extrem unbewusst. Sie lässt uns motiviert sein für Kontinuität oder Veränderung. Wir wollen eher an dem etablierten, gewohnten festhalten oder wir lieben es, immer wieder andere Dinge oder die Dinge auf eine andere Art und Weise zu tun. Beide Strategien haben ihre wesentliche Ursache in der Prägung in unserem ersten sechs Lebensjahren und beide Strategien können sehr vernünftig sein.
Falls Sie einen Mitarbeiter haben, der Routineaufgaben zu erledigen hat, sind Sie sehr froh, wenn er dies motiviert immer auf die gleiche Weise tut. Und wenn sie oder er gleich-motiviert ist, können Sie auch sicher sein, dass er/sie in fünf Jahren noch in Ihrem Unternehmen arbeitet. Ein verschieden motivierter Mitarbeiter würde ständig die Methoden wechseln oder müsste sich sehr anstrengen, um die Aufgabe immer auf die gleiche Weise zu erledigen. Es kann gut sein, dass er sich in ein paar Monaten einen neuen Job sucht, weil er die Abwechslung liebt.
Nehmen wir an, Ihr Verantwortungsbereich müsste sich verändern, umziehen, neue Aufgaben erledigen oder eine neue Technik nutzen. Möglicherweise sind Sie verschieden motiviert – Ihnen macht also die Veränderung nichts aus. Ganz im Gegenteil, Sie sind fast euphorisch und wollen die Veränderung schnell vorwärts treiben, weil Sie erhebliche Vorteile sehen.
Ihr gleich motivierter Mitarbeiter will aber am alten Zustand festhalten, nicht weil er „Schiffsschaukel-Bremser“ ist, sondern weil seine Datenautobahn für Veränderung im Gehirn auf „gleich“ programmiert ist. Weisen Sie jetzt eine Veränderung an, signalisiert die Amygdala einen bedrohlichen Zustand und der Mitarbeiter entwickelt Angst. Diese führt zu Flucht, Aggression, meist jedoch zur Erstarrung. Ihr Mitarbeiter wird die Veränderung nicht unterstützen. Ganz im Gegenteil, er wird Ihr Changemanagement sabottieren.
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Mitarbeiter verstehen – Potenziale entfaltenMit Neurologischer Führung zu High-Performance-Teams. – Erlebst Du Deine Mitarbeiter als Bremse oder als Antrieb? In diesem Seminar entdeckst Du, wie Menschen ticken. Neurologische Führung hilft Dir, Menschen zu verstehen, Einfluss zu nehmen und ihr volles Potenzial zu entfalten.
Mitarbeiterbindung lässt sich beeinflussen. So erhöhen Sie die Bindung und profitieren durch geringere Fluktuation und Weiterempfehlung als attraktiver Arbeitgeber.
Mitarbeiter entlasten mit der Aufgabeninventur bedeutet weniger Stress, mehr Kreativität und Freiraum für das Wichtige.
Fachkräftemangel ist inzwischen weit verbreitet. Immer mehr Unternehmen müssen Aufträge ablehnen, weil das geeignete Personal fehlt, wie das ZDF kürzlich berichtete (externer Link). Führungskräfte verweisen dann oft auf die allgemeine Situation, die Unternehmenspolitik oder dass potenzielle Bewerber zwar hohe Forderungen formulieren, aber wenig Leistungsbereitschaft zeigen. Aber sind Sie als Führungskraft tatsächlich handlungsunfähig?Die Bundesanstalt für Arbeit
Remote Leadership ist für viele Führungskräfte wie ein Brennglas auf die Führungskompetenzen. Delegieren fällt vielen schon in Präsenz schwer, auf Distanz ist es eine der größten Herausforderungen. Dabei ist Remote Leadership wie Dirigieren – Kontrolle ab- aber nicht aufgeben. In einem meiner ersten Remote Leadership-Training hatte ich einen Teilnehmer mit viel Führungserfahrung. Beim Thema Delegieren
Die Team-Zusammenstellung hat immer die Vielfalt als Grundprinzip. Dies gilt nicht nur für Alter und Erfahrung, sondern auch für Ausbildung und Spezialisierung. Doch warum ist das wichtig und wie sorgen Sie dafür? Menschen wollen bedeutsam sein. Sie engagieren sich überdurchschnittlich für Dinge, in denen sie eine Bedeutung haben. Bedeutsam zu sein, erzeugt positive Emotionen –
Kennen Sie das PERMA-Modell? – Ich stelle Ihnen das Modell vor und zeige den Nutzen für Ihren Führungsalltag. Personal- und Fachkräftemangel, Generationen X, Y und Z, Veränderungen sowie Unsicherheiten durch Globalisierung und Beschleunigung stellen Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Das PERMA-Modell hilft, sie zu beheben. Sie werden noch erfolgreicher. Das PERMA-Modell Martin E. P. Seligman entwickelt das
Freuen Sie sich auch über MitarbeiterInnen, die die Extrameile gehen? Vermutlich ja. Und was wir beobachten können ist, dass das dem Mitarbeitenden gar nicht wie die Extrameile vorkommt und er oder sie sogar Freude daran hat. Sofort wünschen wir uns das von allen MitarbeiterInnen. Doch wäre das überhaupt jeder/m möglich? Wir schauen in das PERMA-Modell.
Die Neurologische Führung folgt 9 Grundprinzipien. Eines dieses Prinzipien ist Ergebnisorientierung. Die meisten Führungskräfte werden zustimmen, dass das ein starkes Prinzip motivierender Führung ist. In der Praxis wird dieses Prinzip jedoch höchst selten angewandt. Ergebnisorientierung liefert das Warum „Herr Hein, wie Sie das machen, ist mir egal. Mich interessiert nur das Ergebnis.“ Diesen Satz hörte
Wenn Ziele nicht erreicht werden, hat das vielfältige Gründe, auch die Zielformulierung. Und zugegeben, die meisten werden ja erreicht. Und wenn nicht, hat man meist genügend Zeit zu überlegen, warum diese Ziele gar nicht erreicht werden konnten. Außerdem werden in der Regel Ziele oft auch soweit nach unten gesetzt, damit sie mit genügend Puffer für
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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