Wenn Ziele nicht erreicht werden, hat das vielfältige Gründe, auch die Zielformulierung. Und zugegeben, die meisten werden ja erreicht. Und wenn nicht, hat man meist genügend Zeit zu überlegen, warum diese Ziele gar nicht erreicht werden konnten. Außerdem werden in der Regel Ziele oft auch soweit nach unten gesetzt, damit sie mit genügend Puffer für Unvorhergesehenes auf jeden Fall erreichbar sind. Aber was ist mit Zielen, die wirklich herausfordernd sind, weil wir sie bewusst sehr hoch setzen oder in der Verhandlung mit einem Kunden keine andere Chance haben?
In diesen Tagen sprach ich mit einem Seminarteilnehmer, der für ein großes Kunden-Projekt verantwortlich war. In den Vertragsverhandlungen einigte man sich auf einen definierten Fertigstellungstermin und eine Konventionalstrafe. Bei der Konventionalstrafe staunte ich nicht schlecht. Sie war höher als das Jahresentgelt der meisten meiner Leser – und zwar pro verspäteten Tag. Und es würde minutengenau abgerechnet. Also gab es keine Alternative, als pünktlich fertig zu werden.
Ein anderes Beispiel: Aufgrund technischer Begrenzungen beim Dienstleister meiner Online-Akademie traf ich die Entscheidung, diese auf meinen eigenen Server umzuziehen. Und das plätscherte so vor sich hin und änderte sich erst dann, als ich den Dienstleister kündigte. Jetzt gab es eine Deadline. Würde ich es bis dahin nicht schaffen, müssten viele zig Stunden zusätzlich aufgewandt werden. Ich wollte also unbedingt das Ziel erreichen. Stichtag: 30.11.2022. Wann war ich fertig? Am 16. November.
In beiden oben beschriebenen Fällen war das Scheitern mit großen Schmerzen verbunden. In meinen Neurologischen Denk- und Motivationsstrategien ist das die Frage der Motivationsrichtung: Vermeidend vs. anstrebend. Da wir immer beide in uns tragen ist es hilfreich, beide auch zu bedienen. Also schuf ich ein Horrorszenario: 150 Stunden Mehrarbeit, wenn ich es bis zum Abschalten der externen Dienstleistung nicht schaffe.
Gleichzeitig stellte ich mir aber auch das Ergebnis vor: 30. November 2022 – Die Online-Akademie funktioniert über den eigenen Server, alle Funktionalitäten sind lauffähig und täglich buchen Teilnehmer Online-Trainings und geben mir begeistertes Feedback.
Der Hauptgrund jedoch, warum man an Zielen scheitert ist, dass sie als Aufgabe und Prozess, und nicht als Ergebnis formuliert werden.
„Rasen mähen“ macht mir wirklich wenig Spaß, auch wenn ich dafür exakt 8,5 Minuten brauche. Aber sobald ich das Ziel als Ergebnis formuliere, habe ich es schneller erreicht, als ich dachte: „Rasen gemäht und ich sitze auf der Terrasse mit einem kühlen Getränk, rieche das frische Gras und bin stolz, es wieder mal so schnell geschafft zu haben. Sieht ja auch schön aus.“
Leadership Training
Neurologische FührungFührung scheitert selten an Menschen – sondern daran, dass sie Menschen nicht versteht. – Wenn Sie Verhalten verstehen und richtig einordnen, entsteht Wirkung: mehr Eigenverantwortung, mehr Leistung, weniger Reibung. In diesem intensiven Training lernen Sie, wie Sie mit Neurologischer Führung gezielt Einfluss nehmen und das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden in echte High Performance übersetzen.
Wenn Sie Ziele als Prozess formulieren, sortiert das Gehirn (das eigene oder das der MitarbeiterInnen) sofort jeden möglichen Aufwand dagegen. Das zerstört jede Motivation. Außerdem müssen Sie bei prozessbezogenen Zielformulierungen beständig den Prozess kontrollieren, was eine Menge Aufwand bedeutet.
Mein erster Chef ist mir in diesem ein großes Vorbild. Und obwohl er Choleriker war, war er der Beste von allen. Er prägte den Satz: „Herr Hein, ich sage Ihnen was ich warum und wozu brauche. Wie Sie dahin kommen, ist Ihre Sache.“ Da stand ich dann als 18jähriger vor ihm und sollte eine Synopse für die Verhandlung mit dem Gesamtbetriebsrat machen.“ – Er kontrollierte nicht mein Vorgehen und es war ihm sogar völlig egal. Und ich legte ihm das Ergebnis vor. Je besser er mir dieses Ergebnis zuvor aufgezeigt hat, um so zufriedener war er. Deswegen gab er sich so viel Mühe bei der Zielformulierung.
Fragen Sie sich bei der nächsten Zielformulierung, die Sie einem Mitarbeiter geben (oder sich selbst): Was ist, wenn es fertig ist? – Springen Sie in das Ziel. Es kann der Einlauf ins Marathon-Tor sein. Oder die Auftragserteilung. Oder die Hausübergabe. Oder eine bestimmte Krankenquote. Oder, oder, oder … Beschreiben Sie möglichst auf vielen oder gar allen Wahrnehmungskanälen, was Sie sehen, hören, fühlen, möglicherweise riechen und schmecken. Tauchen Sie dabei ins Detail ein.
„Mitarbeiterentwicklung ist zuvorderst die Verantwortung des Mitarbeiters.“ – für diesen Satz kassierte ich vor Jahren vom Vorstandsvorsitzenden vor versammelter Mannschaft eine dicke Rüge. Und tatsächlich würde ich diesen Satz heute immer noch sagen. Denn kein Mitarbeiter wird beim Renteneintritt sagen können: „Aus mir wurde nichts, weil mich niemand entwickelt hat.“ Dennoch ist die Mitarbeiterentwicklung eine
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