Laut einiger Studien ist es einigermaßen gleichverteilt: Mitarbeiter sind entweder eher proaktiv oder eher reaktiv motiviert. Meist wünschen sich Unternehmen und Führungskräfte eher proaktive Mitarbeiter. Doch dass das nicht immer eine gute Idee ist und wie Sie beide Motivationstypen optimal führen, zeige ich in diesem Beitrag.
Proaktive und reaktive Mitarbeiter unterscheiden sich in der Eigeninitiative. Die proaktiven handeln scheinbar von sich aus, die reaktiven wirken inaktiv. Lassen Sie uns das aber etwas differenzierter betrachten:
Die Proaktiven ergreifen die Initiative, sie handeln von sich aus. Allerdings handeln sie oft unüberlegt. Sie analysieren nicht erst, sondern tun, was zu tun ist. Sie warten nicht auf Andere. Dabei verhalten sie sich oft wie eine Dampfwalze, was oft zu Konflikten führt. Proaktive Mitarbeiter haben eine aktive Sprache, nutzen Verben und haben eine ausladende Gestik.
Die Reaktiven wirken eher unmotiviert. Dabei sind sie es, die überlegt handeln. Sie analysieren zunächst, bevor sie loslegen. Sie benötigen Sicherheit, ihr Zögern resultiert neurologisch betrachtet eher aus einer (drohenden) Angstsituation, etwas verkehrt zu machen. Reaktive sitzen lange still, bewegen sich kaum und substantivieren die Verben häufig. Es ist eine eher passive Sprache.
Sprechen Sie mit Proaktiven in einer aktiven Sprache und fordern Sie auf, loszulegen. „Ergreifen Sie die Initiative …“ – „Machen Sie …“ – „Beeilen wir uns ..“ – Es geht immer darum, die Proaktivität zu unterstützen. Allerdings klären Sie Ziele und Leitplanken. Denn Proaktive suchen sich gerne eigene Wege, brechen Regeln und schießen über das Ziel hinaus.
Die Reaktiven lieben eher eine Sprache in Richtung überlegtes Handeln, Analysieren und Pläne machen: Hier sollten Sie formulieren: „Lassen Sie uns mal über … nachdenken.“ – „Nachdem wir jetzt die Ursachen gefunden haben, können Sie …“ – „Überlegen Sie, wie Sie vorgehen möchten.“
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Da die Neigung, proaktiv oder reaktiv motiviert zu sein, in den ersten sechs Lebensjahren abschließend geprägt wurde, ist es für den Führungserfolg entscheidend, dass der Mitarbeiter eine zu ihm passende Aufgabe erhält. Verkäufer oder gute Personalentwickler sollten möglichst proaktiv motiviert sein. Tendenziell gilt dies auch für die meisten Führungskräfte. Die Auftragsabwicklung, Rechnungsprüfung oder generell eher sachbearbeitende Mitarbeiter sollten eher reaktiv, reflektivert und überlegt handeln.
Hier entstehen nach meiner Erfahrung im Übrigen die meisten Fehlbelastungen und Leistungsdefizite. Sie können das mal in Ihrem Autohaus beobachten. Ich habe zweimal den örtlichen Auto-Händler meiner Lieblingsmarke aufgesucht, mich jeweils eine Dreiviertelstunde im Verkaufsraum aufgehalten. Etliche Verkäufer gingen an mir vorbei – keine Ansprache. Beim zweiten Besuch fragte ich nach einem Katalog – immer noch keine Ansprache. Nun, das Auto habe ich dann woanders gekauft.
Wenn Ihre Mitarbeiter mit Ihnen im gleichen Gebäude sitzen, erkennen Sie viel leichter, ob Mitarbeiter/innen pro- oder reaktiv sind. Bei proaktiven Mitarbeitern können Sie bei Regelverletzungen oder bei Abweichungen von der Zielroute aktiv eingreifen und korrigieren. Sie erkennen, ob der Mitarbeiter an den richtigen Themen arbeitet. Auf Distanz fällt das nicht so schnell auf und es könnte schnell passieren, dass der Mitarbeiter proaktiv den Rasen mäht oder den Haushalt in Ordnung bringt.
Reaktive Mitarbeiter verlieren sich oft in Vorüberlegungen, Analysen und Recherchen. Sie vermeiden aktives Handeln. Auf Distanz bekommen Sie das auch kaum oder zu spät mit. Auf diese Herausforderungen gehe ich in meinem Online-Training Remote Leadership ganz ausführlich ein und zeige Ihnen, was Sie tun können, um Ihre Ziele abzusichern.
Mitarbeiter entlasten mit der Aufgabeninventur bedeutet weniger Stress, mehr Kreativität und Freiraum für das Wichtige.
Fachkräftemangel ist inzwischen weit verbreitet. Immer mehr Unternehmen müssen Aufträge ablehnen, weil das geeignete Personal fehlt, wie das ZDF kürzlich berichtete (externer Link). Führungskräfte verweisen dann oft auf die allgemeine Situation, die Unternehmenspolitik oder dass potenzielle Bewerber zwar hohe Forderungen formulieren, aber wenig Leistungsbereitschaft zeigen. Aber sind Sie als Führungskraft tatsächlich handlungsunfähig?Die Bundesanstalt für Arbeit
Remote Leadership ist für viele Führungskräfte wie ein Brennglas auf die Führungskompetenzen. Delegieren fällt vielen schon in Präsenz schwer, auf Distanz ist es eine der größten Herausforderungen. Dabei ist Remote Leadership wie Dirigieren – Kontrolle ab- aber nicht aufgeben. In einem meiner ersten Remote Leadership-Training hatte ich einen Teilnehmer mit viel Führungserfahrung. Beim Thema Delegieren
Die Team-Zusammenstellung hat immer die Vielfalt als Grundprinzip. Dies gilt nicht nur für Alter und Erfahrung, sondern auch für Ausbildung und Spezialisierung. Doch warum ist das wichtig und wie sorgen Sie dafür? Menschen wollen bedeutsam sein. Sie engagieren sich überdurchschnittlich für Dinge, in denen sie eine Bedeutung haben. Bedeutsam zu sein, erzeugt positive Emotionen –
Kennen Sie das PERMA-Modell? – Ich stelle Ihnen das Modell vor und zeige den Nutzen für Ihren Führungsalltag. Personal- und Fachkräftemangel, Generationen X, Y und Z, Veränderungen sowie Unsicherheiten durch Globalisierung und Beschleunigung stellen Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Das PERMA-Modell hilft, sie zu beheben. Sie werden noch erfolgreicher. Das PERMA-Modell Martin E. P. Seligman entwickelt das
Freuen Sie sich auch über MitarbeiterInnen, die die Extrameile gehen? Vermutlich ja. Und was wir beobachten können ist, dass das dem Mitarbeitenden gar nicht wie die Extrameile vorkommt und er oder sie sogar Freude daran hat. Sofort wünschen wir uns das von allen MitarbeiterInnen. Doch wäre das überhaupt jeder/m möglich? Wir schauen in das PERMA-Modell.
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Wenn Ziele nicht erreicht werden, hat das vielfältige Gründe, auch die Zielformulierung. Und zugegeben, die meisten werden ja erreicht. Und wenn nicht, hat man meist genügend Zeit zu überlegen, warum diese Ziele gar nicht erreicht werden konnten. Außerdem werden in der Regel Ziele oft auch soweit nach unten gesetzt, damit sie mit genügend Puffer für
Legitimierung von Führung – Damit Führung eine Berechtigung hat, muss sie Mehrwert schaffen. Dies zeige ich in diesem Beitrag an einem Beispiel.
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