Laut einer Studien beschäftigen sich Führungskräfte im deutschsprachigen Raum zu 90 Prozent mit Management und nur zu 10 Prozent mit Leadership. Warum ist das so und welche Folgen hat das?
Der Unterschied zwischen Management und Leadership liegt in der Fokussierung der Aufgaben der Führungskraft. Management bedeutet, sich mit Sachaufgaben zu beschäftigen, also mit den Dingen, mit denen sich die Führungskraft auch als Experte beschäftigt hat. Leadership hat mit Menschen, deren Orientierung, Anleitung und Entwicklung zu tun.
Zunächst einmal Entwarnung: Sie sind an der Misere nicht schuld. Sie haben als Experte sehr gute Arbeit geleistet, Sie waren die oder der Beste. Deshalb hat man Sie befördert. Dummerweise ist Führung aber der Job, für den es keine Berufsausbildung gibt, der aber grundverschieden von der Expertentätigkeit ist. Und weil Sie sich in dem Führungsjob nicht auskennen, beschränken Sie sich auf das, was Sie am besten können: Fach- und Expertenthemen.
Die Folge von zu viel Management ist, dass zu wenig Führung stattfindet. Anfang Dezember sagte mir eine Führungskraft mit ca. 50 disziplinarisch unterstellten Mitarbeitenden: „Ich muss jetzt bis Ende des Jahres noch 50 Mitarbeitergespräche führen. Ich weiß gar nicht, wie das gehen soll.“ – Na, das weiß ich auch nicht. Die Qualität dieser Mitarbeitergespräche können Sie und ich uns sehr lebhaft vorstellen.
Mitarbeitende wollen aber nicht, dass ihr Chef oder ihre Chefin ihnen in die Sachaufgaben hineinfummelt. Sie wollen in den Sachaufgaben besser werden, selbst Expertise entwickeln und Stärke zeigen.
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Die meisten Führungskräfte, die ich bei dieser Aufteilung zwischen Management und Leadership erwische, sagen mir, dass ihre Mitarbeitenden gar nicht die Expertise haben, um die Aufgaben selbst zu erledigen. Aber genau hier beißt sich die Katze in den eigenen Schwanz: Weil der Chef die wichtigen Expertenaufgaben macht, können die Mitarbeitenden darin gar keine Expertise entwickeln. Gleichzeitig beklagen solche Chefs aber, dass ihre Mitarbeiter weder leistungsfähig noch motiviert sind.
Wollen Sie das ändern?
Ich habe zwei Tipps für Sie, wie Sie das ab heute sukzessive ändern können:
Die meisten Führungskräfte haben das Bedürfnis, sich auf Management-Aufgaben zurückzuziehen. Das gibt Sicherheit. Leider wachsen weder Sie noch Ihre Mitarbeitenden dabei.
Halten Sie die Unsicherheit aus, sich aus dem Management langsam und stetig zurückzuziehen. Übernehmen Sie immer mehr Leadershipaufgaben. Entwickeln Sie bis dahin Ihre Führungskompetenzen. Hierzu gibt es jede Mange Literatur, Podcasts sowie Seminare, Trainings und Coachings. Falls Sie dazu Fragen haben, fragen Sie einfach mich.
Wie motivieren sich Menschen? – Wir wählen im Recruiting-Prozess Menschen nach Ausbildung und Erfahrung aus. Auch versuchen wir weitere Kompetenzen zu ergründen, meist Softskills, können das jedoch immer nur vergangenheitsbezogen. Wie wäre es aber, wenn wir für die Zukunft prognostizieren könnten, wie sich die Bewerber motivieren?Marcus Buckingham und Curt Coffman haben in einer über 15
Verfolgt man die Management-Literatur nur oberflächig, so könnte der Eindruck entstehen, dass Agilität DIE Form zukunftsfähiger Führung ist. In zahlreichen Gesprächen der jüngeren Zeit konfrontierten mich einige Unternehmen und Führungskräfte mit der Bitte, sie dabei zu begleiten, Agilität einzuführen. Der Grund für den Unterstützungsbedarf ist immer, dass die Organisation scheinbar zu starr für Agitlitä sei.
Wie Sie attraktive Stellenanzeigen gestalten, die magisch interessante Bewerber anziehen, die nicht nur können, sondern auch wollen.
Gute Führungskräfte stellen sich immer einmal die Frage, was sie noch besser machen können. Eine internationale, groß angelegte Studie ging der Frage nach, was exzellente Führungskräfte von den durchschnittlich guten Führungskräften unterscheidet. Zu ihrer großen Überraschung waren das nur vier Faktoren. Sind die erlernbar? https://www.youtube.com/watch?v=9vSMEWti1kI Exzellente Führungskräfte haben eine exzellente Ausbildung, hohe Intelligenz, sind sozial
Gestern im Webinar „Führung und Gesundheit: Den Krankenstand nachhaltig senken.“ kommentierte ein Teilnehmer, dass die vorgeschlagenen Maßnahmen zur Senkung des Krankenstandes „schlachtentscheidend“ auch davon abhängig sind, „welche Rahmenbedingungen, Kultur und Mentalität die Vorgesetzten vom Arbeitgeber bekommen.“ Gerade an diesem Morgen las ich einen Artikel über Leader und Follower auf Führungspositionen. Und seit Wochen und Monaten
Wünschen Sie sich manchmal mehr Motivation bei Ihren Mitarbeitern? Viele machen Dienst nach Vorschrift oder haben gar innerlich gekündigt. Hohes Engagement können Sie nicht erwarten, obwohl die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen dies dringend benötigen. Wollen Sie das ändern? Sinnstiftung ist ein wesentlicher Treiber für Motivation. Menschen sind dann hoch motiviert, wenn sie etwas tun können
Limits sprengen – Wann Mitarbeiter über sich hinaus wachsen. Was können Führungskräfte tun, um ihre Mitarbeitenden wachsen zu lassen?
In der aktuellen Ausgabe (06/2019) DGFP PERSONALFÜHRUNG der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) erscheint ein Autoreninterview zu meinem Buch Neurologische Personalauswahl. Dieses Interview können Sie hier herunterladen. Die Redakteurin Sabine Schritt hat für die DGFP Personalaführung mit mir das Interview geführt, das Sie hier herunterladen können. In meinem Buch Neurologische Personalauswahl erfahren Sie die Grundlagen
In den Big Three der Psychologie kennen wir macht-, leistungs- und anschlussmotiviert. Ich bin überzeugt, dass Führungskräfte stärker macht-motiviert denken und handeln. Würden in New Work Hierarchien mehr und mehr wegfallen, gäbe es keine Positionen mehr für macht-motivierte Mitarbeiter. Stimmt das? Und wenn ja, was tun die dann? Machen die sich dann alle selbstständig? https://www.youtube.com/watch?v=e5-PbNMwJNE
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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