Laut einer Studien beschäftigen sich Führungskräfte im deutschsprachigen Raum zu 90 Prozent mit Management und nur zu 10 Prozent mit Leadership. Warum ist das so und welche Folgen hat das?
Der Unterschied zwischen Management und Leadership liegt in der Fokussierung der Aufgaben der Führungskraft. Management bedeutet, sich mit Sachaufgaben zu beschäftigen, also mit den Dingen, mit denen sich die Führungskraft auch als Experte beschäftigt hat. Leadership hat mit Menschen, deren Orientierung, Anleitung und Entwicklung zu tun.
Zunächst einmal Entwarnung: Sie sind an der Misere nicht schuld. Sie haben als Experte sehr gute Arbeit geleistet, Sie waren die oder der Beste. Deshalb hat man Sie befördert. Dummerweise ist Führung aber der Job, für den es keine Berufsausbildung gibt, der aber grundverschieden von der Expertentätigkeit ist. Und weil Sie sich in dem Führungsjob nicht auskennen, beschränken Sie sich auf das, was Sie am besten können: Fach- und Expertenthemen.
Die Folge von zu viel Management ist, dass zu wenig Führung stattfindet. Anfang Dezember sagte mir eine Führungskraft mit ca. 50 disziplinarisch unterstellten Mitarbeitenden: „Ich muss jetzt bis Ende des Jahres noch 50 Mitarbeitergespräche führen. Ich weiß gar nicht, wie das gehen soll.“ – Na, das weiß ich auch nicht. Die Qualität dieser Mitarbeitergespräche können Sie und ich uns sehr lebhaft vorstellen.
Mitarbeitende wollen aber nicht, dass ihr Chef oder ihre Chefin ihnen in die Sachaufgaben hineinfummelt. Sie wollen in den Sachaufgaben besser werden, selbst Expertise entwickeln und Stärke zeigen.
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Die meisten Führungskräfte, die ich bei dieser Aufteilung zwischen Management und Leadership erwische, sagen mir, dass ihre Mitarbeitenden gar nicht die Expertise haben, um die Aufgaben selbst zu erledigen. Aber genau hier beißt sich die Katze in den eigenen Schwanz: Weil der Chef die wichtigen Expertenaufgaben macht, können die Mitarbeitenden darin gar keine Expertise entwickeln. Gleichzeitig beklagen solche Chefs aber, dass ihre Mitarbeiter weder leistungsfähig noch motiviert sind.
Wollen Sie das ändern?
Ich habe zwei Tipps für Sie, wie Sie das ab heute sukzessive ändern können:
Die meisten Führungskräfte haben das Bedürfnis, sich auf Management-Aufgaben zurückzuziehen. Das gibt Sicherheit. Leider wachsen weder Sie noch Ihre Mitarbeitenden dabei.
Halten Sie die Unsicherheit aus, sich aus dem Management langsam und stetig zurückzuziehen. Übernehmen Sie immer mehr Leadershipaufgaben. Entwickeln Sie bis dahin Ihre Führungskompetenzen. Hierzu gibt es jede Mange Literatur, Podcasts sowie Seminare, Trainings und Coachings. Falls Sie dazu Fragen haben, fragen Sie einfach mich.
Vision – Mission – Strategie: auch für Querschnittsabteilung. Wie finden Sie zu einer Strategie, die Sie gefragt, unersetzlich und konkurrenzlos macht.
Home Office – Mitarbeiter, die im Home Office arbeiten, zu führen, ist für viele Führungskräfte eine große Herausforderung. Wie Ihnen das gelingt?
Veränderung ist immer ein Kampf gegen die Beharrungstendenzen der Mitarbeitern eine Herausforderung für Führungskräfte mittlerer Führungsebenen. Im Interview zeigt eine erfahrene Führungskraft, wie es gelingen kann.
Authentizität beruht auf dem Gefühl von Verbundenheit. Wir fühlen uns authentisch, wenn wir externen Erwartungen entsprechen und dazugehören.
Purpose – Falls Sie überdurchschnittlich motivierte Mitarbeiter haben wollen, stiften Sie einen übergeordneten Sinn. So gelingt es …
Die Leistungsfähigkeit hat eine hohe Bedeutung für Führungskräfte und deren Erfolg. Dies verlangt auch, sich auf wenige, wichtige Dinge zu konzentrieren.
Prozessorientierung ist Standard der Industrialisierung. Zukünftig brauchen wir Resultatsorientierung.
Nervt es Sie auch, wenn Mitarbeiter unmotiviert oder gar destruktiv sind? Lassen sich einige kaum bewegen? Bleiben Ihre Mitarbeiter weiter hinter Ihrem Leistungsanspruch zurück? Und haben Sie schon alles ausprobiert, und nichts half? Wann haben Sie das letzte Mal etwas Neues gelernt, das mit Ihrem Job nichts zu tun hatte? Meine Erfahrung lehrt, dass dies
In einer aktuellen Spezial-Ausgabe des Harvard Business Manager geht es ausführlich um das Thema „Mut“. Zu diesem Thema wurden 25 unterschiedliche Führungskräfte befragt. Mut wird auf der Titelseite als die wichtigste Eigenschaft von Führungskräften bezeichnet. Ich möchte den Begriff aus neurologischer Sicht betrachten. Mut braucht es, wenn wir die Komfortzone verlassen. Als ich das erste
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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