Nein, es soll kein neuer Leadership-Begriff werden. Doch oft verteilen Führungskräfte Aufgaben nach ganz unterschiedlichen Methoden. Und ich zeige Ihnen heute eine Möglichkeit, mit der Sie den Hubraum, also die Leistungsfähigkeit, Ihrer MitarbeiterInnen durch eine hubraumerweiternde Leistungsvereinbarung erhöhst.
Nehmen wir an, ein Kunde reklamiert ein Produkt, weil es nicht ganz den zugesicherten Eigenschaften entspricht. Es geht um ein größeres Volumen und der Kunde ist wirklich verärgert. Andererseits ist das Produkt funktional voll einsatzfähig. Der Kunde hat Sie angerufen, sich beschwert und anschließend per Mail Beweisfotos und eine Dokumentation gesandt. Er erwartet, dass Sie sich dieser Aufgabe dringend annehmen. Dies können Sie zeitnah jedoch nicht leisten. Also bitten sie einen Mitarbeiter, sich dieser Sache anzunehmen.
Damit Ihr Mitarbeitender nicht nur die Aufgabe erfüllt, sondern auch sein eigenes Leistungsvermögen (Potenzial) steigert, braucht es fünf Schritte.
Schaffen Sie Klarheit über das Ergebnis. Im vorliegenden Fall könnte das sein, dass der Kunde die Reklamation zurückzieht und Bestandskunde bleibt. Möglicherweise gibt es weitere Kriterien, die das Ergebnis beschreiben. Damit verbunden machen Sie auch klar, was ein gutes (das eben dargestellte), ein mittleres (Preisnachlass, aber Folgebestellung) und ein schlechtes Ergebnis (Warenrücknahme und Kundenverlust) ist.
Klären Sie, welche Regeln für diese Aufgabe gelten sollen. Dies könnte sein, dass die Reklamation innerhalb von zwei Tagen angegangen wird und dass binnen einer Woche ein Erstgespräch stattfindet. Weisen Sie Ihren Mitarbeiter darauf hin, dass der Kunde überaus pinibel ist und er auf unklare Aussagen ungehalten reagiert. Stellen Sie Ihre Erfahrungen zur Verfügung.
Bestimmen Sie, mit welchen Ressourcen (zeitlich, finanziell, personell, …) der Mitarbeiter die Reklamation klären soll. Beispielsweise soll gelten, dass Ihr Mitarbeiter maximal 2 Prozent Nachlass gewähren darf, dass er aber auf die QM und den Versand zur Unterstützung zugehen darf.
Machen Sie deutlich, dass die Verantwortung für diese Aufgabe beim Mitarbeiter liegt. Er findet bei Ihnen Unterstützung, aber er muss diese anfordern. Machen Sie auch klar, dass der Mitarbeiter das Ergebnis anhand der vereinbarten Ergebnisbeschreibung selbst erreichen wird.
Schließlich klären Sie, welche Konsequenzen die unterschiedlichen Ergebnisse (gut, mittel, schlecht) haben werden. Vielleicht hat das Ergebnis der Reklamationsbearbeitung etwas mit der Leistungsbeurteilung oder der Tantieme zu tun. Lob und Anerkennung, aber auch Verlust von Reputation können ebenfalls eine Konsequenz sein, die enorme Wirkung zeigen. Die Chance auf eine besondere Entwicklungs- oder Trainingsmaßnahme, aber auch die Auswirkungen auf die Verantwortlichkeit und eigenständiges Arbeiten sollten von Anfang an klar sein.
Leadership Training
Neurologische FührungDein Führungsverhalten verändert alles – wenn Du verstehst, wie Menschen wirklich ticken. – Dieses Leadership-Training ist Dein nächster Entwicklungsschritt zur exzellenten Führungskraft: fundiert, praxisnah, transformierend.
Damit diese Vorgehensweise gut funktioniert und es tatsächlich zur Hubraumerweiterung, also Potenzialentwicklung, kommt, braucht es drei in der modernen Führungslehre ganz wesentlichen, ergänzende, Voraussetzungen:
Mit der hubraumerweiternden Leistungsvereinbarung ist keine Technik gemeint. Sie ist auch nicht ego-getrieben, sondern fördert die Entwicklung und Leistung des Mitarbeiters. Schafft der Mitarbeiter eine gute Leistung, die Reklamation ist vom Tisch und ein Folgeauftrag eingegangen, dann ist es der Ruhm des Mitarbeiters. Und es ist Ihnen eine stille Freude, dass Sie dazu beigetragen haben. Das schaffen SIe jedoch nicht, wenn Sie bloß eine Technik anwenden. Dann fühlt der Mitarbeiter sich gemanagt, aber nicht geführt. Und dann wären Sie Manager und nicht Führungskraft.
Auf diese Art der Mitarbeiterentwicklung gehe ich intensiv in meinem Seminar Neurologische Führung ein. Damit gelingt Führung immer besser, Mitarbeitern gelingen Quantensprünge, die letztlich auch auf Sie zurückfallen. Ich denke, das lohnt sich.
Die Leistungsfähigkeit hat eine hohe Bedeutung für Führungskräfte und deren Erfolg. Dies verlangt auch, sich auf wenige, wichtige Dinge zu konzentrieren.
Prozessorientierung ist Standard der Industrialisierung. Zukünftig brauchen wir Resultatsorientierung.
Nervt es Sie auch, wenn Mitarbeiter unmotiviert oder gar destruktiv sind? Lassen sich einige kaum bewegen? Bleiben Ihre Mitarbeiter weiter hinter Ihrem Leistungsanspruch zurück? Und haben Sie schon alles ausprobiert, und nichts half? Wann haben Sie das letzte Mal etwas Neues gelernt, das mit Ihrem Job nichts zu tun hatte? Meine Erfahrung lehrt, dass dies
In einer aktuellen Spezial-Ausgabe des Harvard Business Manager geht es ausführlich um das Thema „Mut“. Zu diesem Thema wurden 25 unterschiedliche Führungskräfte befragt. Mut wird auf der Titelseite als die wichtigste Eigenschaft von Führungskräften bezeichnet. Ich möchte den Begriff aus neurologischer Sicht betrachten. Mut braucht es, wenn wir die Komfortzone verlassen. Als ich das erste
Konformität der Motivation – Ist Ihr Mitarbeiter gehorsam oder renitent? – Wie gehen Sie am besten mit ihm um, wenn Sie Aufgaben delegieren?
Vor einigen Jahren erlebte ich im Rahmen eines Beratungsprojektes eine sehr dramatische Situation: Aufgrund einer Fehlinterpretation hatte man den Vertriebsaußen- und -innendienst zusammengefasst und so für eine Fehlbesetzung gesorgt. Die Mitarbeiter mussten sowohl alle innendienstlichen Aufgaben, als auch Verkaufsaktivitäten beim (potenziellen) Kunden durchführen. Auch die Kaltakquise gehörte dazu. Schlagartig tauchten schwerste Erkrankungen auf und die
Das Mitarbeitergespräch ist oft eine lästige Pflicht. Wir zeigen, wie Sie dieses Gespräch exzellent führen.
Wie motivieren sich Menschen? – Wir wählen im Recruiting-Prozess Menschen nach Ausbildung und Erfahrung aus. Auch versuchen wir weitere Kompetenzen zu ergründen, meist Softskills, können das jedoch immer nur vergangenheitsbezogen. Wie wäre es aber, wenn wir für die Zukunft prognostizieren könnten, wie sich die Bewerber motivieren? Marcus Buckingham und Curt Coffman haben in einer über
Verfolgt man die Management-Literatur nur oberflächig, so könnte der Eindruck entstehen, dass Agilität DIE Form zukunftsfähiger Führung ist. In zahlreichen Gesprächen der jüngeren Zeit konfrontierten mich einige Unternehmen und Führungskräfte mit der Bitte, sie dabei zu begleiten, Agilität einzuführen. Der Grund für den Unterstützungsbedarf ist immer, dass die Organisation scheinbar zu starr für Agitlitä sei.
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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