Menschen verarbeiten Informationen mit unterschiedlichem Detaillierungsgrad. Bei dem einen ist die Informationsverarbeitung eher am Detail orientiert, bei einem anderen eher an einem globalen Blick auf die Dinge. Beide möchte ich in diesem Beitrag vorstellen und zeigen, wie Sie die verschiedenen Mitarbeiter optimal führen.
Bei den Merkmalen der Informationsverarbeitung kommt es auf zwei Dimensionen an, die meist eine sehr hohe Korrelation haben: Größe der Informationseinheit und Verbindung zwischen Informationseinheiten.
Mitarbeiter, die einer globalen Informationsverarbeitung folgen, sind motiviert, Zusammenhänge zu erkennen, zu erzeugen und Wechselwirkungen zu identifizieren. Sie interessieren sich weniger für die Details, sondern behalten den Überblick. Sie denken und handeln oft eher strategisch, was für detailorientierte Mitarbeiter meist nicht nachvollziehbar ist.
Sie erkennen globalorientierte Menschen daran, dass sie eher weniger Worte verwenden. Sie beschreiben sehr gut den Überblick, lassen aber Details vermissen.
Mitarbeiter, die einer detailorientierten Informationsverarbeitung folgen, interessieren sich besonders für die Details. Sie beschäftigen sich gerne mit kleinen Informationseinheiten, sind die Spezialisten in ihrem Thema und sind motiviert, möglichst tief in ein Thema einzutauchen. Sie sind die klassischen Experten. Zusammenhänge und Wechselwirkungen zu erkennen, ist ihnen fremd.
Detailorientierte Menschen erkennt man an den kleinen Informationseinheiten, die sie erzählen, geben aber keinen Überblick und ordnen die Details auch nicht in einen größeren Zusammenhang ein. Das bedeutet, dass sie nur sehr schlecht Prioritäten setzen können. Oft berichten Sie von unzähligen Details, so dass die Redelänge deutlich länger ist, als bei globalorientierter Informationsverarbeitung. Detailorienterte Mitarbeiter folgen streng linearen Sequenzen. Unterbricht man sie in dieser Sequenz, steigen sie später genau dort wieder ein oder beginnen von vorne.
Globalorientierte Mitarbeiter können sich mit Details beschäftigen, sie sind dazu aber wenig motiviert und es strengt sie sehr an. Detailorientierte Mitarbeiter können nicht global denken.
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Zunächst gilt auch hier: Geben Sie den Mitarbeitern die richtigen Aufgaben. Wenn es um Expertise geht, brauchen Sie einen Mitarbeiter mit detailorientierter Informationsverarbeitung. Bedenken Sie dann aber, dass er möglicherweise nicht immer die richtigen Prioritäten setzt. Außerdem müssen Sie ihn mit genügend Detailinformationen versorgen oder versorgen lassen, damit er für die Aufgabe motiviert ist.
Globalorientierte Mitarbeiter brauchen Aufgaben, in denen es um Zusammenhänge und Wechselwirkungen geht. Führungs- und Leitungsaufgaben sind hierfür prädestiniert. Zeigen Sie solchen Mitarbeitern die Auswirkung und Bedeutung der Aufgabe für andere Bereiche oder das größere Ganze.
Auch hier gilt in beiden Fällen: Sprechen Sie die Sprache des Mitarbeiters – detail- oder globalorientiert.
Das zuvor gesagte gilt verschärft, wenn Sie Mitarbeiter/innen auf Distanz führen. Sie sollten sicher identifiziert haben, welchem Merkmal der Informationsverarbeitung der einzelne Mitarbeitende folgt. Stellen Sie vor allem bei detailorientierten Mitarbeitern sicher, dass sie genügend Informationen haben. Sie geben ihnen damit Sicherheit. Dem globalorientierten Mitarbeiter übertragen Sie Koordinationsaufgaben oder ordnen zumindest die Aufgabe in einen größeren Zusammenhang ein.
Beachten Sie beim detailorientierten Mitarbeiter, dass dieser sich auch gerne im Detail verliert, was Sie auf Distanz nicht so gut mitbekommen. Hier müssen Sie vorab sehr gut die Erwartungen klären und ggf. kleinschrittiger kontrollieren.
Wir befördern in der Regel diejenigen, die die größte Leistung, gemessen in Expertise, zeigen. Je stärker die detailorientierte Informationsverarbeitung ausgeprägt ist, umso höher ist die Chance auf eine Beförderung. Das ist der Kardinalfehler, der Sie zwei Mitarbeiter verlieren lässt: Sie verlieren den Experten, weil er seine detailorientierte Expertise jetzt nicht mehr ausleben kann. Und Sie gewinnen keine Führungskraft, weil es einem detailorientierten Menschen unmöglich ist, global zu denken. Außerdem verlieren Sie weitere Mitarbeiter, weil die detailorientierte Führungskraft den Mitarbeitern ständig ins Handwerk pfuscht. Das demotiviert die Mitarbeiter und führt zu Schlechtleistung und innerer Kündigung. „Wenn der alles besser weiß, kann er es ja auch gleich selbst machen.“ so hört man dann oft. Darüber hinaus sind solche Führungskräfte stark von Burnout gefährdet.
Ich fordere hier ein unbedingtes Umdenken in der Beförderungsstrategie. Unternehmen müssen sicherstellen, dass die globalorientierten Mitarbeiter Führungsaufgaben übernehmen.
Charisma wir oft als Voraussetzung für erfolgreiche Führung dargestellt. Doch ist Charisma erlernbar oder eine genetische Gnadengabe?
Wenn Mitarbeiter keine Verantwortung übernehmen, schwächt das Ihren Verantwortungsbereich. Was können Sie als Führungskraft tun?
Wenn Selbstmanagement nicht mehr funktioniert … dann hilft unsere Aufgabeninventur. Ziele klären, effektiv aufstellen, Zeit gewinnen.
Das Parkinsonsche Gesetz – Eine Frage der Effizienz, die oft nicht gestellt oder beantwortet wird. Wervolle Ressource werden vergeudet.
Effektivität vor Effizienz – Schaffen Sie zunächst Freiraum und optimieren Sie erst danach. Sonst droht die Ineffektivitätsfalle.
Potenzialentwicklung – Wie Sie Ihre Mitarbeiter stark machen? Als Führungskraft suchen Sie nach dem Potenzial Ihrer Mitarbeiter.
Ziele formulieren ist eine Herausforderung, wenn sie im Gehirn der Mitarbeiter maximale Motivation auslösen sollen. Sehen Sie, wie das geht.
Vision definieren – Die zentralste Aufgabe einer Führungskraft ist es, einen Vision für den Verantwortungsbereich zu definieren.
Ziele formulieren mit Kennzahlen für Motivation und Begeisterung ist nicht unmittelbar möglich. Es braucht dazu einen wichtigen Umweg, den ich Ihnen in diesem Beitrag zeige.
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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