Viele Menschen streben danach, besondere Leistungen, High Performance, zu bringen. Einige sind durch Erziehung oder Rahmenbedingungen demoralisiert und haben dieses Streben aufgegeben. Andere glauben, dass man bis zur Selbstaufgabe schufften muss, um außergewöhnliche Leistungen zu erbringen. In diesem Beitrag zeige ich Ihnen eine Idee, die Sie wirklich vorwärts bringen kann: Klarheit schaffen.
Brendon Burchard, Bestsellerautor, Trainer und Coach gehört zu den absoluten Experten, wenn es um High Performance geht. Sein eigenes Forschungsinstitut ergründet Tag für Tag, was High Performer ausmacht. Vieles davon bestätigt mein Modell der Neurologischen Führung und stellt es auf wissenschaftlich fundiert Füße.
Brendon Burchard nennt als einen wesentlichen Aspekt: Klarheit schaffen. Sie Klarheit schaffen darüber, wer Sie sind bzw. wer Ihr Team ist. Wie Sie Klarheit für High Performance in Ihrem Team schaffen, zeige ich Ihnen nachstehend.
High Performance ist nur möglich, wenn Sie und Ihr Team größtmögliche Klarheit haben. Doch die Realität sieht oft anders aus. Die MitarbeiterInnen wissen zwar, wie ihr Team heißt, aber nicht wer sie sind, wozu es sie gibt, was andere von ihnen haben und welchen Beitrag sie wirklich leisten. Sie arbeiten stumpf ihre Aufgaben ab, der eigentliche Nutzen ist oft unbekannt. Motivation oder gar High Performance sind so nicht möglich.
“Marcus, wie entwickelt man ein High Performance Team?”, werde ich gelegentlich gefragt. Meine erste Antwort darauf ist: Schaffe Klarheit. Mit den folgenden vier Aspekten sorgen Sie für Klarheit in Ihrem Team.
Um High Performance zu entwickeln brauchen Sie eine glasklare Antwort auf die Frage: Wer bist Du? – Jetzt können Sie Ihren Namen nennen oder den Namen Ihres Teams: Controlling, Kreditprüfung, Rechtsabteilung oder Endmontage. Doch das ist nur ein Label. Wer sind Sie?
Diese Frage beantworten Sie mit IhremTeam in der Weise, dass Sie eine Identität formulieren. Im Zusammenhang mit Vision gehe ich auf diese Identität ein. Dabei geht es um die Perspektive, wer Du (Team) sein wirst, also zukünftig, und zwar in Deiner allerbesten Version. Also, wer sind Sie als weltbeste Controlling-Abteilung? Wer sind Sie als exzellente Endmontage?
Da unser Gehirn zwischen Imagination und Realität nicht differenziert, stelle ich diese Frage immer im Präsenz. Ich springe also mit Ihnen in Ihre Zukunft und hole sie in der Antwort in die Gegenwart. Sie definieren, wer Sie/Ihr Team ab heute sind. Reicht das für High Performance?
Diese Identität ist der Kristallisationspunkt für Ihr Handeln. Und genau um das geht es ab heute in Ihrem Team in jeder einzelnen Minute:
Dies ist der erste – und aus meiner Sicht zentrale – Aspekt für High Performance.
Leadership Training
Mitarbeiter verstehen – Potenziale entfaltenMit Neurologischer Führung zu High-Performance-Teams. – Erlebst Du Deine Mitarbeiter als Bremse oder als Antrieb? In diesem Seminar entdeckst Du, wie Menschen ticken. Neurologische Führung hilft Dir, Menschen zu verstehen, Einfluss zu nehmen und ihr volles Potenzial zu entfalten.
Mit dieser zweiten Frage legen Sie fest, wie Sie Andere, insbesondere Ihre Stakeholder, behandeln wollt. Welchen bleibenden Eindruck sollen Andere von Ihnen/Ihrem Team in Erinnerung behalten? Wie wollen Sie (Team) mit den Anderen kommunizieren? Wie wollen Sie Konflikte klären? Was braucht der Andere von Ihnen? Wie stellen Sie positve Kontakte her und pflegen diese?
Diese Frage hat viel mit sozialer Kompetenz und emotionaler Intelligenz zu tun. Nutzen Sie Gespräche mit Ihrem Team oder Ihren Mitarbeiter immer dazu, über diese Fragen zu sprechen.
Mit der ersten High Performanfe Frage haben Sie geklärt, wer Sie (Ihr Team) sind. Sie haben die Identität definiert. Damit verbunden ist auch, welche Fähigkeiten, Fertigkeiten und welches Wissen Sie haben. Sie wissen, welche Skills, welche Kompetenzen Sie brauchen und Ihr Team auszeichnet, damit Sie das sein können, was Sie als Identität definiert habt.
Schaffen Sie zu dieser Frage größte Klarheit, empfehlenswert gemeinsam mit Ihrem Team. Und dann erstellen Sie einen Plan, wie Sie diese Skills Schritt für Schritt entwickeln und erlernen werden. Setzen Sie diesen Plan mit einem sofortigen ersten Schritt um.
Das, was Sie mit Ihrem Team tun, tun vielleicht viele andere auch – nicht unbedingt in Ihrem Unternehmen. Aber vieles kann Ihr Unternehmen outsourcen oder von der Agenda ganz streichen. Deshalb stellen Sie sich und Ihrem Team die Frage: Wie können wir einen außergewöhnlichen Beitrag zur Performance des Unternehmens (oder der Kunden) leisten? Worin machen wir den Unterschied?
Machen Sie dazu ein Brainstorming und sammeln Sie in den nächsten Wochen immer mehr Ideen. Nach dem Brainstorming und einer ersten Priorisierung empfehle ich, sofort (innerhalb von 48 Stunden) an die Umsetzung zu gehen. Denn High Performance hat etwas mit Handeln zu tun – nachdem Klarheit erzeugt ist.
Sie können beispielsweise sofort beginnen, die Erwartungen mit Euren Stakeholdern zu klären. Dazu brauchen Sie keine große Vorbereitungszeit. Sie können auch – wie bei der ersten High Performance Frage – klären, was Sie zukünftig nicht mehr tun wollen. Oder Sie machen kurzfristig ein Brainstorming mit der Frage: Wie können wir uns zu alternativen Dienstleistern oder Anbietern differenzieren? Was ist unser Alleinstellungsmerkmal?
High Performance fällt uns nicht einfach zu. Andererseits braucht es auch keine High-Performer-Genetik. Jeder kann High Performance entwickeln – Sie müssen es nur tun. Starten Sie sofort damit und Sie werden auf dem Weg zu High Performance täglich mehr und mehr Früchte ernten.
Micromanagement ist die Folge falscher Personalentscheidungen und Gift für jedes High-Performance-Team. Und so hören Sie damit auf.
Einsamkeit im Job senkt Produktivität und kostet Unternehmen Millionen. Erfahren Sie, warum Führungskräfte jetzt handeln müssen!
Leaders Eat First – Gute Chefs essen zuletztWarum manche Team funktionieren – und andere nicht.Simon Sinek. Redline Verlag, München. 2017 Simon Sinek untersucht in seinem Buch Leaders Eat Last, was großartige Führung ausmacht und warum einige Teams mit hoher Loyalität, Motivation und Produktivität arbeiten, während andere von Misstrauen, Angst und Unsicherheit geprägt sind. Seine zentrale
Salutogenese in der Führung: Durch Klarheit, Selbstwirksamkeit und Sinnhaftigkeit die Gesundheit und Motivation deiner Mitarbeiter stärken.
Krankenstand senken ist ein aktuelles Thema, das viel diskutiert wird. Welchen Einfluss haben Führungskräfte wirklich?
Was treibt uns an, morgens voller Energie aufzustehen und unser Bestes zu geben? Oft ist es nicht das Gehalt, nicht der Bonus oder die Aussicht auf eine Beförderung. Vielmehr ist es intrinsisch die Freude an der Tätigkeit selbst, das Gefühl, etwas Sinnvolles zu tun, und die Freiheit, Entscheidungen eigenständig zu treffen. Dieses Gefühl nennt man
Motivation steigern – Erfahren Sie, was Sie als Führungskraft tun können, um maximal motivierte Mitarbeiter zu haben.
Reinventing Organizations Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit Frederic Laloux. Verlag Franz Vahlen, München. 2024 Frederic Laloux definiert in seinem Buch „Reinventing Organizations“ sog. Teal-Organisationen durch drei Kernprinzipien, die als Leitlinien für eine neue Art von Zusammenarbeit und Führung dienen: 1. Selbstorganisation Beschreibung: Entscheidungen werden dezentral getroffen, dort, wo das relevanteste Wissen vorhanden
Vertrauen ist die Grundlage erfolgreicher Führung – das wissen Sie bereits. Doch Vertrauen aufzubauen ist nur der erste Schritt. Die wahre Herausforderung liegt darin, dieses Vertrauen langfristig zu erhalten. Denn Vertrauen ist dynamisch: Es wächst durch konsequentes, authentisches Handeln, kann aber ebenso schnell schwinden, wenn es vernachlässigt wird. In den letzten beiden Artikeln haben wir
Impulse für exzellente Führungskräfte.
Sofern Sie Ihre Datenschutzeinstellungen ändern möchten z.B. Erteilung von Einwilligungen, Widerruf bereits erteilter Einwilligungen klicken Sie auf nachfolgenden Button.
Einstellungen
