Unser Gehirn folgt einem Automatismus, den wir Generalisierung nennen. Dieser Automatismus macht das Leben einfacher, hat aber auch negative Auswirkungen. Damit differenziert umzugehen, macht soziale Interaktion – auch im Führungsalltag – erfolgreicher.
Kennen Sie Aussagen, wie:
Diese Liste ließe sich endlos fortsetzen.
Unser Gehirn speichert alle Erfahrungen ab, damit wir sie nicht wiederholt machen müssen. Wir nennen das Lernen. Wir nehmen uns in Acht vor heißen Herdplatten, dunklen Gestalten oder nehmen besondere Rücksicht auf Autofahrer mit Hut. Würden wir diese Erfahrungen nicht abspeichern, würden wir uns nicht entwickeln und wären vermutlich längst tot. Dennoch hilft uns die Generalisierung, Menschen, Dinge und Situationen einzuordnen – sie in eine bestimmte Schublade zu stecken. Man spricht bei der Einordnung auch von Kategorisieren.
Neben dem Nutzen haben wir kaum noch einen Blick für die Ausnahmen und für Veränderungen. Entwickelt sich ein Mitarbeiter weiter und lernt, gut organisiert zu arbeiten, bleibt er bei anderen dennoch in der Schublade „Chaot“. Für unser Gehirn ist es einfacher und energiesparender, wenn sich an den Generalisierungen, an unserem Schubladensystem, nichts ändert. Wir generalisieren, eigentlich stereotypisieren (handlungsorientierter Teil der Generalisierung): Autofahrer mit Hut: Achtung! – Jugendlicher beteiligt sich bestimmt nicht an unserer Unterhaltung, sondern wird die ganze Zeit nur daddeln.
Erin Beeghly beschreibt die Gefahren der Stereotypisierung auf vier Ebenen.
Prägen sich solche Stereotypisierungen in der Gesellschaft aus, ergibt sich daraus zum Beispiel Frauen-, Männer- oder Ausländerfeindlichkeit. Sie haben sogar das Potenzial für Konflikte und Kriege, weil „die Österreicher …/die Franzosen …/die Ossis oder Wessis/…)
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Mitarbeiter verstehen – Mitarbeiter inspirieren. Neurologische Führung hilft zu verstehen, wie Menschen ticken und wie sie sich motivieren.
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Stereotypisierung, als Handlungsteil der Generalisierung, hat natürlich auch im Führungsalltag enorme Auswirkungen. In der Personalauswahl lehnen wir Bewerber ab, die sich von einer Fachhochschule, aus einer bestimmten Region oder mit einer anderen Staatsangehörigkeit bewerben.
Wir haben jungen Mitarbeitern oder Mitarbeiterinnen mit kleinen Kindern gegenüber weniger Vertrauen, wenn diese im Home Office sind. Am besten stellen wir keine jungen Frauen ein, weil die ja doch dann schwanger werden. Oft kippen wir dabei das Kind mit dem Bade aus, denn im Einzelfall verhindert die Generalisierung, dass wir neue Erfahrungen machen.
Nicht selten reicht eine Ausnahme aus, die eine Generalisierung ins Wanken bringt. Geben Sie dem Menschen oder der Situation eine Chance. Vielleicht hat sie es verdient und belohnt Sie überdurchschnittlich dafür. Genau das habe ich mit einer ‚unliebsamen‘ Kollegin erlebt: Teilzeit, Mutter, alleinerziehend. Sie war eine meiner treuesten und engagiertesten Mitarbeiter, die ich je hatte – weil ich ihr eine Chance gegeben hatte, wo alle anderen sagten: Was willst Du denn mit der?
In der Losada-Rate liegt der Schlüssel zu Ihrem Erfolg. Und er lässt sich sofort im Führungsalltag umsetzen – ich zeige, wie.
Sie müssen Ihre Mitarbeiter auch mal loben. Angeblich hat Lob eine motivierende Wirkung und ihre Gegner sagen: Nichts gesagt ist gelobt genug. Ist Lob uneingeschränkt positiv zu bewerten? Gibt es auch negative Auswirkungen von Lob? Was ist zu beachten, damit Lob die Wirkung erzielt, die wir uns als Führungskraft wünschen?https://www.youtube.com/watch?v=c3-yEjjVHQYLob und FeedbackDer englische Schriftsteller Charles
Wie leicht fällt Ihnen ein optimales Selbstmanagement? Bekommen Sie sich gut gesteuert? – Oft entscheidet darüber die Frage, wie Sie denken.
Wirksame Kommunikation ist Voraussetzung für nachhaltigen Führungserfolg. Wir zeigen ein Modell von Hans-Georg Häusel.
Wer den Begriff New Work in den Mund nimmt, meint oft Startups oder kleine Unternehmen, die agil sind und sich aufgrund ihrer Größe schnell an veränderte Bedingungen anpassen können. Doch New Work in Großkonzernen, wie Siemens, Bosch oder Volkswagen – geht das überhaupt? Ich bin auf einen interessanten Beitrag gestoßen, der mir eine neue Perspektive
Führungskraft werden und Führungskraft sein, zwei oft widersprüchliche Vorgänge: Fachkompetenz bringt nach oben, hält aber nicht oben.
Führungskräfte sollen agil führen und damit der Globalisierung, Beschleunigung und zunehmenden Komplexität begegnen. Geht das? Was ist zu beachten?
Delegieren fällt vielen Führungskräften oft schwer. Wir nennen und beschreiben fünf Aspekte, mit denen Ihnen Delegation leicht gelingt.
Wirksame Führungskräfte schaffen Ergebnisse. Sie übernehmen Verantwortung. Kluge Köpfe, die Limits sprengen und wirksam in Führung sind.
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