In den weit überwiegenden Fällen werden Experten, Mitarbeiter mit hoher Fachkompetenz, zu Führungskräften befördert. Einerseits ist das die Belohnung für jahrelange Plackerei, andererseits wird unterstellt, dass der hervorragende Mitarbeiter auch als Führungskraft einen hervorragenden Job macht. Doch das ist ein Trugschluss.
Wir tun in der Führungskräfteentwicklung oft so, als wären Experten- und Führungsaufgaben sehr ähnliche Aufgaben. Doch das stimmt nicht und ich möchte das an einem einzigen von vielen anderen Kriterien deutlich machen.
Wenn ein Experte wirklich sehr erfolgreich sein will, muss er Expertenwissen und besondere Detail-Kompetenzen auf sich vereinen. Er muss sehr motiviert sein, sich in die kleinsten Details hinein zu bohren und dann auch noch weiterzubohren, wenn andere längst die Lust verloren haben. Der Chef kann sich auf diesen Experten verlassen, weil er den Dingen auf den Grund geht. Seine Aussagen sind valide, überprüft und halten allen Auseinandersetzungen stand.
Auf solch einen Mitarbeiter ist Verlass, der kennt sich aus und erzählt nicht irgendeinen Kram. Außerdem ist und wird er gefragt. Er ist akzeptiert wegen seiner Expertise. Kolleginnen und Kollegen bauen auf sein Wissen. Er ist der Beste.
Jetzt wird eine Führungsposition frei und meist nicht lange überlegt: Vorgesetzter und Personalabteilung sind sich einig, wer der Nachfolger wird.
Jetzt wird unser Experte Führungskraft. Mit seinem Fachwissen, seiner Expertise kann er nach oben hin weiterhin punkten. Doch seine Mitarbeiter erwarten jetzt Führung. Sie wollen über neue Ideen sprechen, über die eigene Entwicklung, über Konflikte. Mehr und mehr versuchen die Mitarbeiter, entweder eigene Expertise aufzubauen oder die eigene Inkompetenz zu vertuschen. Auf keinen Fall werden sie jetzt den Chef fragen. Auf keinen Fall sich selbst bloßstellen.
Da der neue Chef aber auch weiterhin Experte ist, wird er den Mitarbeitern auf den Zahn fühlen, er wird kritische Fragen stellen und das Halbwissen der Mitarbeiter bloßstellen. Er wird sich – gefragt oder ungefragt – einmischen. Damit wird der Abstand zwischen Mitarbeitern und Chef größer. Jetzt braucht es Durchsetzungskraft und Konfliktbereitschaft mit hoher sozialer Kompetenz. Jetzt braucht es auch emotionale Stabilität, wenn Mitarbeiter ohne den Chef zum Mittagessen oder vor die Tür zum Rauchen gehen, weil sie mit dem „Alten“ nichts mehr zu tun haben wollen.
Jetzt muss die Führungskraft vertrauen, kommt aber selbst aus einer Zeit, wo sie misstrauisch war und bis ins letzte Detail hinterfragt hat. Das hat ihn damals erfolgreich gemacht. Doch jetzt …?
Leadership Training
Neurologische FührungDein Führungsverhalten verändert alles – wenn Du verstehst, wie Menschen wirklich ticken. – Dieses Leadership-Training ist Dein nächster Entwicklungsschritt zur exzellenten Führungskraft: fundiert, praxisnah, transformierend.
Personalabteilung und Geschäftsleitung sollten sich dieser destruktiven Beförderungssystematik bewusst werden. Sie sollten echte Führungskompetenzen festlegen, die relevant sind für den Führungserfolg. Und dann sollten sie systematisch und konsequent diese Kompetenzen überprüfen, bevor Beförderungsentscheidungen gefällt werden. Führung ist ein gänzlich anderer Job, als Sachbearbeiter oder Experte.
In meinem Seminar New Work – New Leadership gehen wir auf diesen Unterschied in allen Facetten ein. Und wir schauen auch, was Führungskräfte tun können, damit Führung trotz Expertise gelingen kann. Das ist zwar kein einfacher Weg, aber ein möglicher und ein lohnender. Und es ist ein spannender Weg.
Wenn Erwartungen nicht geklärt sind, gehen oft Beziehungen kaputt. Mit der Erwartungsmatrix kannst Du Erwartungen klären.
Positive Leadership übertragt das PERMA-Modell der Positiven Psychologie auf Führung. Hier eine kleine Einführung.
Die Arbeitsorganisation in der Neurologischen Führung beschreibt, wie Menschen sich durch Aufgaben oder Gefühle motivieren.
Konformität der Motivation – Wie Sie effizient mit Nörglern und Querulanten umgehen – Gehorsam vs. Renitent.
Informationsverarbeitung – Menschen verarbeiten Informationen sehr unterschiedlich – Die richtige Aufgabe entscheidet, ob der Mitarbeiter motiviert ist oder nicht.
Die motivationalen Entscheidungsfaktoren bestimmen, zu welcher Entscheidung Mitarbeiter motiviert sind: Gleiches oder Verschiedenes.
Prozedural vs. Optional – Warum Mitarbeiter unmotiviert sind, liegt an deren Denk- und Motivationsstrategien.
Internale Führungskräfte geben kaum Feedback. Das demotiviert externale Mitarbeiter sehr.
Mitarbeiter sind proaktiv oder reaktiv motiviert. Wir verraten Ihnen, wie Sie beide am besten führen.
Impulse für exzellente Führungskräfte.
Sofern Sie Ihre Datenschutzeinstellungen ändern möchten z.B. Erteilung von Einwilligungen, Widerruf bereits erteilter Einwilligungen klicken Sie auf nachfolgenden Button.
Einstellungen
