Gute Führungskräfte stellen sich immer einmal die Frage, was sie noch besser machen können. Eine internationale, groß angelegte Studie ging der Frage nach, was exzellente Führungskräfte von den durchschnittlich guten Führungskräften unterscheidet. Zu ihrer großen Überraschung waren das nur vier Faktoren. Sind die erlernbar?
Exzellente Führungskräfte haben eine exzellente Ausbildung, hohe Intelligenz, sind sozial und emotional intelligent, bewegen sich in exzellenten Netzwerken oder haben vielleicht auch einfach nur Glück. Stimmt das? Sind das die Unterschiede zwischen Exzellenz und Durchschnitt? Und die noch viel spannendere Frage: Kann ich exzellent werden?
Die schon angesprochene Studie zeigt, dass es nur vier Faktoren sind, die zwischen deutlich überdurchschnittlichem Erfolg und durchschnittlichem Erfolg unterscheiden. Diese vier Faktoren stelle ich Ihnen kurz vor:
Durchschnittlich gute Führungskräfte arbeiten prozessorientiert. Für sie sind Schritte wichtig, die eingehalten werden müssen. Das schafft Sicherheit in der Verteidigung der eigenen Person und als Rechtfertigung, falls Ziele mal nicht erreicht werden.
Exzellente Führungskräfte arbeiten zielorientiert. Sie kommunizieren keine Prozessschritte oder erwarten, dass Mitarbeiter sich kader-gehorsamst an Schritte halten. Es geht ihnen ausschließlich darum, Ziele zu erreichen. Deshalb fokussieren sie sich und ihr Team stets auf Ziele.
Durchschnittlich gute Führungskräfte sind schwächenorientiert, versuchen Schwächen zu identifizieren und diese gemeinsam mit dem Mitarbeiter zu überwinden. Training on the Job, Weiterbildung und Coaching durch den Chef sind Mittel, die Schwächen überwinden sollen.
Exzellente Führungskräfte sind stärkenorientiert. Sie setzen alles daran, herauszufinden, was ihre Mitarbeiter wirklich gut können. Und sie sorgen dafür, dass die Mitarbeiter diese Stärken täglich unter Beweis stellen können. Auftauchende Schwächen machen sie unschädlich.
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Durchschnittlich gute Führungskräfte sind qualifikationsorientiert. Sie wählen Mitarbeiter nach Ausbildung, Erfahrung und Intelligenz aus. Sie wollen Zertifkate, Abschlüsse und Urkunden sehen. Außerdem fragen Sie nach Erfahrungen.
Exzellente Führungskräfte sind talentorientiert. Sie interessiert ausschließlich, welches Talent ein Bewerber oder Mitarbeiter hat. Abschlüsse und Zertifikate interessieren sie kaum. Auch Erfahrungen lassen sich nachholen, Talente sind jedoch fix. Dabei orientieren sie sich an kognitiven, motivationalen und sozialen Talenten.
Durchschnittlich gute Führungskräfte denken und handeln karriereorientiert. Für sie geht es um Lern- und Entwicklungsprozesse mit Blick auf den nächsten Karriereschritt.
Exzellente Führungskräfte sind auch hier job-fit-orientiert. Sie sind bemüht, möglichst gut Talent und Aufgabe in Übereinstimmung zu bringen. Sie sind überzeugt, dass das richtige Talent-Job-Matching für eine effiziente Entwicklung und eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sorgt.
Wenn wir uns diese vier Faktoren anschauen, stellen wir leicht fest, dass sie keine Frage von Ausbildung oder glücklichen Umständen sind. Diese Faktoren sind erlernbar. Ich möchte sogar noch einen Schritt weiter gehen. Wenn Sie genau hinschauen, stellen Sie fest, dass sie eine Frage von Entscheidung sind. Exzellente Führungskräfte haben entschieden, nicht auf Schwächen, sondern auf Stärken zu schauen. Sie haben entschieden, Stellen nicht nach Zeugnis und Zertifikat, sondern nach Talent zu besetzen. Sie haben entschieden, Ziele zu formulieren und den Mitarbeitern den Weg zu den Zielen freizustellen.
Falls Sie als Führungskraft mehr Exzellenz entwickeln wollen, dürfen Sie eine Entscheidung treffen. Was macht diese Entscheidung so schwer? Nun, Sie sind von durchschnittlichen Führungskräften umgeben. Falls Sie jetzt eine andere Entscheidung treffen, werden Sie auffallen und Angriffspunkt für Kritik werden. Sie werden Ihren Führungskolleginnen und -kollegen den Spiegel vorhalten, und das löst Widerstand aus. Das müssen Sie aushalten.
Exzellente Führungskräfte sind mutig und suchen sich Unterstützung bei exzellenten Führungskräften. Falls Sie in Ihrem Umfeld keine wirklich exzellenten Führungskräfte finden, kommen Sie in unsere Seminare. Hier finden Sie Führungskräfte, die Limits sprengen und auch exzellent sein wollen. Knüpfen Sie exzellente Netzwerke.
Mitarbeiterbindung lässt sich beeinflussen. So erhöhen Sie die Bindung und profitieren durch geringere Fluktuation und Weiterempfehlung als attraktiver Arbeitgeber.
Mitarbeiter entlasten mit der Aufgabeninventur bedeutet weniger Stress, mehr Kreativität und Freiraum für das Wichtige.
Fachkräftemangel ist inzwischen weit verbreitet. Immer mehr Unternehmen müssen Aufträge ablehnen, weil das geeignete Personal fehlt, wie das ZDF kürzlich berichtete (externer Link). Führungskräfte verweisen dann oft auf die allgemeine Situation, die Unternehmenspolitik oder dass potenzielle Bewerber zwar hohe Forderungen formulieren, aber wenig Leistungsbereitschaft zeigen. Aber sind Sie als Führungskraft tatsächlich handlungsunfähig?Die Bundesanstalt für Arbeit
Remote Leadership ist für viele Führungskräfte wie ein Brennglas auf die Führungskompetenzen. Delegieren fällt vielen schon in Präsenz schwer, auf Distanz ist es eine der größten Herausforderungen. Dabei ist Remote Leadership wie Dirigieren – Kontrolle ab- aber nicht aufgeben. In einem meiner ersten Remote Leadership-Training hatte ich einen Teilnehmer mit viel Führungserfahrung. Beim Thema Delegieren
Die Team-Zusammenstellung hat immer die Vielfalt als Grundprinzip. Dies gilt nicht nur für Alter und Erfahrung, sondern auch für Ausbildung und Spezialisierung. Doch warum ist das wichtig und wie sorgen Sie dafür? Menschen wollen bedeutsam sein. Sie engagieren sich überdurchschnittlich für Dinge, in denen sie eine Bedeutung haben. Bedeutsam zu sein, erzeugt positive Emotionen –
Kennen Sie das PERMA-Modell? – Ich stelle Ihnen das Modell vor und zeige den Nutzen für Ihren Führungsalltag. Personal- und Fachkräftemangel, Generationen X, Y und Z, Veränderungen sowie Unsicherheiten durch Globalisierung und Beschleunigung stellen Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Das PERMA-Modell hilft, sie zu beheben. Sie werden noch erfolgreicher. Das PERMA-Modell Martin E. P. Seligman entwickelt das
Freuen Sie sich auch über MitarbeiterInnen, die die Extrameile gehen? Vermutlich ja. Und was wir beobachten können ist, dass das dem Mitarbeitenden gar nicht wie die Extrameile vorkommt und er oder sie sogar Freude daran hat. Sofort wünschen wir uns das von allen MitarbeiterInnen. Doch wäre das überhaupt jeder/m möglich? Wir schauen in das PERMA-Modell.
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Wenn Ziele nicht erreicht werden, hat das vielfältige Gründe, auch die Zielformulierung. Und zugegeben, die meisten werden ja erreicht. Und wenn nicht, hat man meist genügend Zeit zu überlegen, warum diese Ziele gar nicht erreicht werden konnten. Außerdem werden in der Regel Ziele oft auch soweit nach unten gesetzt, damit sie mit genügend Puffer für
Impulse für exzellente Führungskräfte.
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